答案不是，美团一直就是一家夫妻老婆店。
美团是一家特别让人值得尊敬的公司，从早期的千团大战站稳脚跟，持续后发制人拓展外卖业务，进入酒店业务，最终发展成为占据了服务电商主赛道的平台巨头。再到现在，通过社区团购、闪购、美团买菜和快驴等切入到实物电商领域。可以说，美团就像王兴一样，在快速的持续进化，可以进入到任何业务领域，几乎和所有人为敌，从百度到阿里，从携程到滴滴以及字节跳动，可能这就是王兴所说的美团在玩一个无限游戏。
但梳理美团的核心策略其实就只有一个，就是平台战略，打造美团成为一个横跨服务+实物电商的零售服务电商平台。只是在不同的业务发展阶段，表现出来的业务形式是不一样的。前期围绕着吃住行，让用户生活吃得更好，现在为不断通过科技的力量把实物零售当成重点突破的领域。
之所以美团进入实物电商，部分因为服务电商利润太微薄了，比如外卖业务，在国家的监管之下美团把业务模式向外界展示成为配送费用+佣金的模式，看上去每单的配送费用很高，需要佣金去补贴，其实这就是自欺欺人吗？整个外卖的收入都是一篮子的，你往商家抽佣20%高就是高，也不用刻意掩饰了。但不管怎么说，服务电商利润不足以满足王兴的胃口，至于酒店业务打了这些年，应该说携程被搞了个措手不及，美团通过高频打低频的方式，从本地化的住宿需求做起，硬生生切进了携程的大本营。
一句话形容就是美团能打，真的能打，要打遍天下无敌手！这个能打是建立在强大的核心能力之上，主要就是战略能力+组织能力，其实还有刻苦耐劳的精神。你知道美团核心团队要9点开日会吗？你知道人家要每周六开周会吗？当别人还在上班路上，还在周末的梦乡中，美团人已经在持续迭代业务了。
美团一直在快速学习，其中学习的榜样就是亚马逊，一句话浓缩来形容的话就是长期有耐心。美团特别注重对业务的拆解，找到持续快速迭代的路径，就这一点很多公司都难以做到，别说跟上美团的节奏了。所以跟美团打仗，你会发现自己不断跟着他的节奏走。同时特别强调基本功，夯实业务的基础能力，只要体现在把产品做扎实，不要豆腐渣工程，同时持续优化提效，这个不是说着玩的，要做到的前提就是对业务全流程的数据化，基于数据分析，来真正形成对业务的洞察，找出真正的机会。所以在美团开会像在亚马逊一样，你看不到管中窥豹花里胡哨的PPT，美团学习亚马逊用word 6页纸，而且王兴对汇报字体到数字几位小数点都是严格要求的，其实核心是实事求是做出高质量的业务决策，知道多少公司开会其实都是在自己欺骗自己吗？很多时候连问题都定义不清楚，大家都在胡搅蛮缠，强词夺理，各家运营质量低的可以各自对号入座了。
追求商业真理的路是一条无比艰难的道路，美团到今天还是无比成功的。在各大互联网公司1号创始人都急流勇退的今天，只有王兴和马化腾还在坚守，这份笃定与坚持本身就是值得尊重与称赞的。毕竟运营一家大型互联网平台公司是非常挑战的，甚至是一份减寿的差事，太消耗个人精力了，唯有热爱与使命驱动才能去坚持。
文章写到现在，发现作者一直在给美团唱赞歌，其实没有，只是如实去反映已经发生的事实。接下来说说美团的不足之处。
首先美团学习亚马逊，企业文化是不错的，但在美团工作中低层的员工，确实有点像螺丝钉，你只要在产品与流程中执行就好了，不要太动脑子。真要说起来，这也不是错，只是很多时候人情味不足，哪天说不需要你了，客观冷静的裁掉你就好了。当然职场就是职场，说不上美团不好，天下的职场都是如此！
其次就是今天文章的题目了，涉及美团的公司治理。夫妻二人在同一家公司也不是很大的问题，主要还是看1号位的胸怀与格局，至少到现在资本市场并没有反映出对这个问题的疑虑，毕竟只要你能打，收入快速增长，有什么不好的呢？但考虑美团进入到第一代核心领导层逐步退出的阶段，其实像郭这样逐步扩大业务范围还是带来不少隐忧，其他业务线的领导人面对这样的架构是不是能有一份平常心去决策还是看眼色是很难讲的。百度的例子不是很明显吗？公司整体的权力结构就导致了难以人才辈出。
其实如果真的对业务感兴趣，又有资本和能力，可以另起炉灶做事，这样让美团的公司治理走向平稳健康的局面。
站在国运的视角，希望有更多的科技公司涌现，甚至期待你们不只是在国内窝里斗，要真正能走出国门，服务全球的消费者和企业，只有这样的视野，这些公司才有可能成为伟大的国际化企业。当然也希望平台公司认识到，你们已经涉及国计民生，带有公众属性的公司了，你们的一举一动都影响亿万人民的生计，一定要能深淘滩低做堰，赚取合理利润，做好不断降低利润率来倒逼自己提升竞争能力，否则其兴也勃焉，其亡也忽焉！
