1.政治上强。理想信念坚定，对党忠诚，爱岗敬业，工作作风务实，遵纪守法，做人老实。

2.能力上强。工作态度端正，能干好本职工作，有创新意识，想干事，能干事，能干成事。

3.组织能力强。会团结同事，在团队工作有组织能力，工作有计划，人员合理调配，既不人浮于事，也不窝工误事。知人善用。

4.协调能力强。对上级的指示意图理解能力强，能团结带领本部门或单位把上级的要求和工作任务保质保量完成，能维护自己领导的团队的合理权益。与协作单位工作协调顺畅，能协调好上下级和平级单位的工作关系。

5.管理能力强。个人品行好，在团队中有威望，处理问题有根有据，公平公正。按制度办事，管理团队一视同仁。

按照我们老领导的话说，啥样人是合格称职的？就是德能勤绩廉都能称职！啥样人能用，就是想干事，会干事，能成事，不多事，不惹事。不但要文凭，更要有水平。

在人情社会，人们都倾向于提拨自己喜欢的人，而作为领导，到底该以怎样的标准提拨下属呢？

一、会做事，办事效率高。职场是拿绩效说话，话说得再漂亮，关系再硬，不会做事也无从说起。

二、有独立思考能力。下属不单单是做好分内事，还要学会帮领导分担责任，针对某一个问题，你能够勇敢的提出好的点子，并且是自己对这个问题真正感兴趣，经过多方面思考，而得出的解决问题的办法。

三、遵守职业道德。人才虽然贵，但是德才兼备才是领导喜欢的菜，人有七情六欲，能够永葆一颗初心，遵守职业道德才能走得更长远。

四、职业目标清晰。“胜不骄败不馁。”

不少职场人工作不开心、动力不足、盲目跳槽的根本原因是职业目标不清晰。而职场生涯前3年是锻炼能力、积累资本的黄金期。如果这段时间内还不清楚自己的目标，那就很可能成为一个碌碌无为、甘于平庸的打工者。因此，要根据自己的兴趣爱好、能力所在，结合3年来的经验教训，找出适合自己的目标。

五、保持“空杯心态”，时刻做好准备。

俗话说，机会只垂青有准备的人。适当的时候要给自己“充充电”，让自己成为终身学习者，无论何时何地，都能够有选择的机会。

如果我们把发生“提拔”这个动作环境分分类，提拔的标准也许会大相径庭。所以，不设定提拔所发生的环境，就无法确定比较靠谱的提拔标准。举个例子，如果提拔发生在政府机构的环境中，可能会把“政治是否过硬”放在第一位；如果它发生在外企的环境中，也许绩效贡献的能力会排在第一位。类似的环境还有合资企业、民营企业或私营企业、国有企业，提拔的标准也会有较大的不同。这类环境，我们可以称之为“大环境”。

造成提拔标准不一样的，还有一种环境，就是微环境，即一个组织里高层环境、中层环境和基层环境。比如，如果你是高层领导，要提拔一个人进入高层，那就需要这个人符合提拔到高层的条件和要求；如果提拔一个基层人员进入中层，这个人所要具备的条件和要求与提拔到高层的人又不一样；如果是从最下一层的员工里挑选提拔到基层干部的人，条件和要求又和进入高层或中层的条件和要求有差异。

也就是说，在不确定的环境下，讨论所提拔的人应该具备什么能力，就显得有些突兀。为了能够客观地把“什么样的人值得去提拔”这个问题回答得更加准确，我们可以选定一两个环境来讨论。由于咱没有政府机构工作的经历，所以没有资格去讨论政府机构环境下的提拔标准；而国企和事业单位的提拔标准柔性太大，讨论起来比较麻烦，而尽管麻烦，也是回答的人比较麻烦，实际上，国企和事业单位的提拔标准想必大多数人都很清楚，所以，政府机构、事业单位和国企里什么样的人值得提拔，这里就不纳入讨论的范围了。我们把讨论提拔的笔墨聚焦在外企和民企这两个环境下，也许更有意义。

我们先来说外企提拔人的标准。

外企也分为两种，一种是骨子里和外表都是外企，本地化的痕迹不太明显，它们是真外企；一种是“伪外企”，本地化比较严重的外企，被国人同化了的外企。我们可以把第二种看作民企一起讨论。我们把讨论的焦点放在第一种。

曾经在两个500强的真外企工作了十年，在职期间也多次参与过提拔的进程。所以，对于这环境下的提拔多少有些感悟和发言权。

外企对于提拔的流程和提拔的人选非常慎重。想必管理界的人士对于360度评价工具并不陌生。这个工具是我所工作的两个外企都经常使用的评价工具。如果我没有记错的话，360度评价使用的A4纸+小字体的资料总共有二十九页，主要用于中高层的年度评价和中层升高层、基层升中层的评价。由于里面的内容庞杂繁多，无法完全在这里展现出来，所以，我把提拔的标准归纳一下，供大家参考。

标准一：价值观与公司接近的人。外企在提拔的人选上，对价值观的要求非常苛刻。那么怎么知道一个人的价值观是否与公司的价值观接近呢？一个是它们的价值观有明确的定义，有明确的价值观行为标准；另一个是360度评价人对被评价人的行为表现提供信息。给我印象最深的“尊重”这一条价值观下的两条行为是：无论什么情况下，都不许拍桌子；无论什么情况下，都不许用食指指向其他人。由于360度的评价人非常多，所以，你有过违背价值观的行为表现都会把评价人“指认”出来。

标准二：绩效表现出色的人。绩效，有两种表现形式，一种是量化的业绩，一种是定性的业绩。量化的业绩比较好理解，比如产量、客户投诉率、销量、市场份额、培训预算达成率等。而定性的绩效着实不好评价。比如员工培养，它不好量化。但360评价解决了这个问题。下级是最有权力去做这样的非量化评价的，他们清楚自己是否取得了成长和进步，同级的人员也能看到被评价人员的下级是否有成长或能力提升。再比如“创建健康的工作环境”，也是一个定性的标准。但360度的调研结果把她给量化了。最后360度的评价汇总，就能说明一个人是否有出色的绩效。

标准三：沟通效率极高的人。相信没有人不知道沟通对于一个组织有多么重要。沟通，包含了时效性（及时反馈）、表达能力、倾听的行为、沟通的意愿、坦诚和直面困难。我们知道，有很多人在沟通上有着严重的缺陷。要么就是只管自己滔滔不绝，忘记了倾听他人，要么就是出了问题藏着、掖着，不敢汇报或表达，知道最后一刻不得不去面对，时效性和反馈能力极低，大大降低了组织的效率，使问题的解决严重滞后。没有人敢提拔这样的人。

标准四：有影响力和感召力的人。这一条适合外企的中层进入高层的提拔。影响力和感召力是鼓舞团队的重要特质。不过，能够具备这个特质的人不多。杰克韦尔奇在《赢》这本书中谈到，感召力是一种天赋，它很难被培养出来（注意：他的意思是“很难培养”，但也有例外）。既然这样的优秀特质很难培养，在提拔人的时候，就需要选择那些“现成的”、天生有感召力的人。

标准五：有决断力的人。这个标准适用于中层到高层的提拔。因为，决断力和感召力、影响力一样，也是比较难培养的一种特质，而高层最应该具备的特质之一就是“决断力”。作为一个高层，优柔寡断会断送了组织的前程。因为这种特质难以培养，所以外企往往把决断力列入从中层提拔到高层的标准里，作为一种必备的条件之一。

在外企的环境下，具备以上特质或能力的人容易得到提拔。

那么，如果是在民企或者私企里，什么样的人值得提拔呢？由于是站在上级的角度去看待提拔的问题，所以，我们把“忠诚老板”这个因素先排除在外。因为在民企里，上级提拔下属，不会把“忠诚老板”放在重要的位置，除非是老板提拔人。

标准一：为上级排忧解难的人。无论什么情况下，能够为上级排忧解难的人一定会成为值得上级提拔的人。为上级排忧解难有两层意思：一是急上级所急，二是能站在上级的角度去为上级考虑。这里没有把“真正为上级解决问题”排进来，是因为上级看重的价值首先是为上级排忧解难的态度问题，而不是能力问题（关于能力，我们一会单独讨论）。想想看，上级因为一件事情火急火燎，夜不能寐，而下级却满不在乎，回家睡大觉去了，或者去吃喝玩乐去了，上级怎么会认为这样的人值得提拔呢？能在心理上和态度上满足上级的要求，在民企中会被上级当做提拔一个人的首要特征。有很多人不理解，为什么那些经常“加班”但能力又不突出的人怎么会被上级提拔呢？原因就在于此。经常加班就是为上级“排忧解难”的直接表现，而且很容易被上级发现。

标准二：“上级刚要瞌睡就递上枕头”的人。当然，这里并不是指真的给上级递上枕头，而是上级正需要什么东西的时候，下级就给准备好了。用一句话老话说，叫与上级“心有灵犀”的人。上级一个眼神，下级就已经领会上级的意图。那种默契感，需要一点天赋，更需要平日里对上级的观察和了解，需要有极好的“洞察力”和‘’揣摩心思的能力，需要懂得上级的“语言”–眼神、表情、肢体语言和某种上级特有的行为习惯。这种刚刚好的感觉可以让上级省去很多心思。上级正想去拿烟，他这里已经把打火机打着了。这种人不多，很有幸曾经结识过一个这样的人，我们暂且把他称作小G。

–上级：小G，你去给XXX打个电话，把这个事情跟他解释一下。

–小G：X总，我刚才已经给他打电话解释了。没问题了。

–上级：？？行动够快的啊！

–小G：哎哟，X总，你说到哪儿去了。这还不是您一直教导的结果嘛：在行动上要走到前面去。

–老板：让各部门把材料汇总一下拿到我这里吧。

–小G：X总，我已经让他们汇总完了。我现在给你拿去。

–老板：？？行动够快啊！

–小G：没有了。您教导的好。

哪个上级不觉得提拔这样的人值得呢？

标准三：有领导力的人。这里的领导力我们把它拆分成两种：一种是真正有领导力的人，能够把团队带好。还有一种是能够把上级的意图执行或推动到位的人。这样的人，在上级布置下任务后，上级不用再去担心任务在他手里的执行或推动情况，几乎“弹无虚发”把任务执行好或推动好。这样的下级能够动用一切可能的资源把任务执行好、推动好。他不像有些下级“事事都要问、事事都要请示”，好像上级是下级的助理一样。这样的下级，往往能够把团队的氛围搞的特别好，总能让上级感到“欣欣向荣”的样子。

标准四：乐于学习的人。就像老师喜欢学生爱学习一样，上级看到下级乐于在业余时间学习、参加培训，会有一种别样的欣慰感。乐于学习的人，不管最后的学习效果如何，总会让上级感到“嗯，他在不断地进步”，他可以在不久的将来挑起更重的担子，并与我的期望达成一致。他值得重托，他值得提拔。

我们在这个讨论里，没有谈道德、品行，原因是“道德和品行”在不同的上级眼里，有着不同的标准和答案。有些人把社会的道德看作道德，有些人把职场的道德看作道德，而这两者之间还有存在差异的。也许关爱弱者是一种良好的社会道德，但在职场上却会侵蚀组织。这个标准，仁者见仁，智者见智。我们就放在“谁值得提拔”里讨论了。

因为这个问题是什么样的人“值得”提拔，而不是什么样的“应该”提拔，所以，这里讨论的内容也许会与一些“共识”有所差异，甚至可能会有些狭窄。但就题而答是我的习惯，见谅。

什么样的人值得提拔？什么样的领导有什么的判断方法，在我看来，一个值得提拔的人，首先方向上要跟领导保持一致，其次智商要高，即会干事、能干事；情商也要高，即干成事、会待人，两者缺一不可（当然有自己独特专长、不可替代的人除外）。具体来看，可以这样分为四类：

第一种，方向上能紧跟领导的人，即所谓的“自己人”。这种人，可能能力不怎么强、情商不怎么高，但是他们都有一种能天然获得领导认可的能力，即“听话”，能够一丝不苟贯彻执行好领导的意图，而无论再公正的领导也需要一部分“自己人”。乾隆皇帝够精明的吧，但是人家身边也有一个只会溜须拍马、大肆捞钱的和珅，就是因为和珅能够完全站在领导的角度为领导处理各类领导不方便出面的疑难杂症。

第二种，工作上能有所作为的人，即所谓的“干才”。这种人，情商、智商不知道高不高，但是有一点是确定的，那就是工作能力极强，能干事、也能成事，会做事、也好做事。这种人，无论是什么岗位上都能游刃有余，善于处理各种复杂问题，能力强、素质高，哪个领导都不可缺少这类“做事的人”。所以，我一贯都说，只要自己综合素质高，在哪里都能混的出，因为在哪里都需要会做事的人，单位是不可能只养一群不会做事的酒囊饭袋的，私营公司更是如此。

第三种，能力上术业有专攻的人， 即所谓的“专才”。这种人，可能综合素质不高、综合能力也不强、为人处世也不咋地，但是有一个核心竞争力，那就是人家是某一方面的权威、专才，甚至在这一方面存在着无可替代的地位，那么这样的人，无论什么领导上台都需要用、而且都能用得上，不会因“一朝天子一朝臣”而失去作用，这种人历史上更多案例。

第四种，为人上能够知恩感恩的人，而不是所谓的“白眼狼”。以上三种人说的都是能力上值得提拔的人，而懂的知恩感恩则是从德行上判断一个人值不值得提拔。这种人，就不多说了，因为是不是“白眼狼”真的很难在前期就可以识别出来，而只能在日常工作生活中慢慢观察。但是，我认为无论任何时候人品德行都要摆在选人用人的第一位，因为谁不想做提拔一个“白眼狼”为自己掘墓。

所以说，就工作落实来看，自己人、干才、专才都值得去提拔；但是从人品德行来看，只有懂的知恩感恩的人才更值得去提拔。

真正现实版能得到提拔的有三类：一漂亮的女人；二有关系的人；三有钱的人！其他都不靠谱！在使用人上毫无公正可言！

现实好像是看“值得”所处的角度了。

谢谢诚邀！作为上级需要提拔一个管理者，我觉得应提拔并具备有以下能力的人：《1》具有政治思维能力強和上级保持一致的人。大的方面讲和党中央保持一致，听从党的背挥，党指向哪里，就打向哪里，来之能战，战之能胜。《2》具有干事业的人。干成事，不给领导添麻烦，牢记全心全意为人民服务宗旨，领导安排的事，尽职尽责，不折不扣的完成，没安排的事，需要做的事，也要力所能及、善始善终的完成。《3》具有领导能力。作为一个领导者，要统筹兼顾，团结同志，善于倾听不同的意见，偏听则暗，兼听则明，不断改进和推动各项工作的进展。《4》具有较强的协作精神。作为一个管理者，要面对各种复杂、纵横交错的事务，不会就学，不懂就问，当好配角，协同作战，使各项工作有声有色的完成。

我认为首先要：热爱祖国，热爱人民，热爱伟大的中国共产党，这是基本宗旨！其次做到以下几点：一：政治上坚定可靠，对党忠诚。二：德才兼备，敢于担当。三：廉洁自律，清正为人。四：为人民服务贯穿一生。

在战场上只有把敌方摸的一清二楚才能有绝对取得胜利的可能性。说明了人的综合能力越强他的指挥和判断能力也就越强，我认为只有综合能力越强的人在布置任务时才会产生高的效率，包括使用人方面也是如此，如果光靠一点点口才和一时的精明是不够的，必定在这丰富多彩的事物面前懂得越多，安排事情才不会失误的吧！提拔方面分选以什么为重点来提拔了。选拔的思路不完整结果也就不会长久乐观的吧！

土壤不好，再好的种子也发不了芽。再好的布进了大染缸里也变色。