在“形成以管资本为主的国有资产监管体制”的总部署下，国企改革三年行动走在全国前列的山东国有企业，现代企业制度已更加成熟更加定型，运营管理水平显著提升，正由“管资产”到“管资本”大跨步转变。
经济导报记者了解到，自2015年上半年开始，山东省政府着手推动省属国有资本投资运营公司改革试点，按照分步推进原则，将具备条件的9家省属国有企业改建为国有资本投资运营公司，并新建4家功能性国有资本投资运营公司。其中，除山东省国有资产投资控股有限公司（下称“山东国投”）定位于国有资本运营公司之外，包括华鲁控股集团有限公司（下称“华鲁集团”）在内的其他试点企业均定位于国有资本投资公司。
“华鲁集团自2015年6月改建国有资本投资公司以来，转换功能定位，调整管控方式，提高资本运作能力，深化混合所有制和内部市场化改革，加快新旧动能转换，多项经济指标实现翻番，盈利水平已经从改建前的10亿级提升到现在的90亿级。”日前，华鲁集团党委书记、董事长樊军对经济导报记者表示。
“让听得见炮声的人自主经营”
当下，华鲁集团已呈现出“六高”的高质量发展特点——主业占比高、资产证券化率高、盈利水平高、国有资本收益高、资本市场认可度高及投资质量高。高速攀升的财务指标背后，华鲁集团国有资本投资公司改建效能的充分激发，可谓提供了强大助力。
“企业要想发展好，生产关系一定要适合生产力发展状况。作为国有资本投资公司，授放权体制是生产关系的重要组成部分，要让子公司成为真正的市场主体、经营主体，必须真正做到授权‘放到位’‘接得住’‘管得好’。”樊军对经济导报记者表示。
据樊军介绍，近年来，华鲁集团把国有资本授权经营体制改革作为打造科学生产关系的重要突破口。打造价值型总部，明确了总部“定战略、管大事、造环境、控风险”的管控定位，建立了以战略目标和财务效益为主的管控模式，实行大部制小总部，管理层级全部压缩到了三级以内，主责主业明确，扁平化管控方式清晰。“制订10大类48项母子公司权责清单，清单内事项分类授权，清单外全部放权，不教农民种田、不教工人做工，充分尊重子公司的法人财产权和经营自主权，让听得见炮声的人自主经营。”
经济导报记者注意到，在确保国资授权“接得住”方面，华鲁集团则重点完善了公司治理体系，集团和子公司均实现了“党建入章、前置研究、双向进入、交叉任职”，明确党委会、董事会、总经理办公会议事规则和21大类120项决策审议事项清单，各类治理主体的权责边界更加清晰，董事会基本实现了应建尽建，外部董事占多数已全部完成。
然而，子公司有大有小，管理能力亦有强有弱，华鲁集团又是如何确保授权能够“管得好”的呢？
“面对这一现实情况，集团坚持规范、有序、分类授权放权，在统一对子公司进行战略规划、企业章程、重大投资、年度预算、领导班子任免、主要负责人考核以及审计、风险等管理的基础上，依据企业规模、投资类型、管理能力等，实施‘分类授权’管理，定期评估效果，动态调整授权事项，确保‘放而有控、管控到位’。”在樊军看来，通过创新“大监督”格局，建立高效运行机制，在集团范围内主推资源协同、业务协同、财务协同、经验协同，争取整体利益，2021年以来协同创效达6.8亿元。
牵住权属企业发展方向的“牛鼻子”
作为山东省惟一一家省级国有资本运营公司，山东国投亦在全国率先探索完善了国有资本运营管控模式。
“我们既要让权属企业像风筝一样飞起来，充分发挥其主观能动性，又不能让它们‘飞走’了，以确保国有资本保值增值。这一目标的实现，山东国投凭借的正是手中牵着的两条‘风筝线’。一条‘线’是党建统领，确定国企的改革发展方向；另一条是股权管理，系着公司治理、战略方向、重大决策等。两条‘线’收放自如，嵌入权属企业的公司治理结构中，从而打造出一批又一批的行业一流企业。”山东国投党委书记、董事长李广庆对经济导报记者表示。
针对权属单位数量众多、领域各异、发展悬殊的特点，山东国投以财务性持股为主，强化总部战略引领和定向把关职责，创立了“定战略、议大事、管团队、控风险”的管控理念，构建了以“管资本”为核心、“管股权”为抓手、“管制度”为重点、“管考核”为保障的“四位一体”管控体系，在全国独创了“放风筝”式的资本管控模式。
在李广庆看来，强化资本管控，将“股本”变成“资本”，便是牵住了权属企业这一“风筝”飞行方向的关键，也才会要求资产回报率，才能完全按照市场思维办事情，从而真正激发出市场活力。
“我们紧紧牵住这条‘线’，以战略定位把好方向，推动权属企业建立以章程为核心的清单式管理制度体系，制定公司对权属企业重大事项管理办法。总部履行职能要到位不越位，补位不缺位，坚持个性化研判、差异化管控，科学授权放权，不干预实体企业的具体经营，切实促进各业务板块自主科学发展。至于‘风筝’飞得多高，我们不去干涉。”李广庆表示。
