文 | 秦明；编辑 | 石亚琼；来源 | 数字时氪
2015年，李宁从清华大学硕士毕业后，选择进入了工程建设行业——陕西建工。
7年4个岗位，他从总部职能口、重大工程一线、下属设计院到集团数字化负责人，一步一迈，稳扎稳打。初接触时，言语间透露着老陕人特有的笃定与柔情。
“眼里要有光”、“寻找有梦想的人”是陕建数科的招聘条件之一。在与李宁沟通的一个小时中，他频频提到几个关键词：认知、变化、思维模式与核心能力。
主动拥抱数字化，是李宁看到工程建设行业近几年的变化。业务负责人开始有了新的思考，共识在于数字化成为了一种“降维打击”的工具。
究其原因，政策驱动的因素非常大，其次深耕建筑科技的企业，包括资本、媒体力量的推动都带动了数字化认知的提升，进而引起行为模式的改变，如今，单纯想靠讲PPT卖一款好产品来赚钱的时代已经过去了。
进一步观察到，干部的年轻化成为一个趋势，这是推动变化的重要力量。另外，当下行业蛋糕也难以无限扩大，夯实内功，成为企业下个阶段必须要去面对和解决的问题。
李宁告诉数字时氪，对陕建而言，居安思危是常态，三人行必有我师，去发现别人的优点并加以学习，是一个企业特别重要的成长能力。
基于此，陕建在数字化转型的探索过程中，向上海建工学习科技公司的组织模式，向中建五局学习它的成本管理，向中冶建工学习线上表单的一体化……其中，对标中建的“136”工程，深入剖析后，提出了陕建集团“168”数字化转型战略。
在建筑产业中，相比于建材与地产开发行业，建筑施工版块处于微笑曲线的底部，利润率低，议价能力不足。据《2021年建筑业发展统计分析》，建筑业产值利润率为2.92%，跌破3%，为近十年最低。
变局之中，选择做被动的响应者，还是生态的整合者对于企业而言至关重要，尤其是ICT领域科技企业布局产业互联网之时，更应抓住这种机遇，成为跨界资源和能力的整合者，实现自身行业的蝶变。
李宁也谈到，如今相比于做太多的技术概念区分，数字化转型还是要聚焦如何解决业务的规范化、流程化的改革、以及业务数据的真正可用。
陕建集团信息管理部经理 陕建数科总经理 李宁
01 审视与体检，“168”破局之道
陕西建工集团成立于1950年，是中国建筑业竞争力200强企业排名第5位的A股上市国有企业。
“十三五”期间，陕建集团收入实现年均17%的复合增长率。陕建股份近三年的主营业务营收分别为1177、1428、1595亿元，净利润为17.1、30.3、42.2亿元。据官网披露，2022年上半年公司及下属子公司累计新签合同1583个，新签合同总额2007.49亿元，合同金额较上年同期增加约21.35%。
缘起于政策驱动与行业竞争，陕建早在2017年集团就成立了信息管理部，去年5月集团便开启了数字化转型战略总体项目规划，共分为四个阶段。
李宁告诉数字时氪，陕建目前已完成了现状与需求分析、蓝图设计和实施规划阶段。在这个过程背后，陆续经过了100+场谈话、100+份访谈纪要、近百份问卷、近千条问题梳理，以及5场高层评审、20+场业务部门沟通，当下正处于系统落地的阶段。
此前，经过多维度的调研盘查，他们发现IT投资分散、IT供应商分散、IT人才分散、IT制度标准不一致是摆在面前的四大困局。具体而言，当时集团IT统建投资占比仅为11%、自建系统的供应商多达25家、无信息化部门的子公司占比76%、无专职IT人员的占比达43%，且近71%没有IT和数据管理制度。
数字化浪潮中该如何破局，陕建集团“168”战略应运而生，并逐渐形成“三步走”与“三层塔”的部署路径。
陕建集团“168”战略（来自陕建集团）
“三步走”是从自身转型到赋能行业的数字化发展路径。
第一是聚焦“168”战略落地，实现生产作业和管理流程的数字化，核心是在生产要素数字化的基础上实现数据的共享和应用，推动企业和项目两个层面的项企一体化和数据资产沉淀；
第二是产业数字化，通过构建产业互联网，将集团的数字化能力向外拓展，形成对上下游产业链的支持能力，比如物流管理、供应链金融、劳务人员管理、政府监管等；
第三是数字产业化，构建全量全要素的数据服务能力，在合法合规的前提下，对行业输出数据价值，推动行业生态数字化演进。
“三层塔”是从实际操作层面搭建企业数字化架构与能力。
第一是云平台建设，打造企业私有云，着眼布局未来混合云模式；第二是数字化平台建设，搭建应用的“操作系统”，实现能力的可复用、数据的集成化；第三是构建应用生态，开放平台能力、引入开发者生态，实现多边共赢的发展格局。
最后，从整体数字化路径看，李宁提到当下陕建正处于2.0部门级系统性应用迈向3.0企业级集成性应用的阶段，并逐渐布局4.0生态级互联网应用，未来还有很长的路要走。
02 筹备3个月，成立数科公司
2015年，李宁刚来陕建主要是在总部负责BIM技术的推广应用；一年后，去工程施工现场待了近两年，深入基层一线参与工程项目施工；随后，又被调去了设计院，担任了近三年的副院长，向行业前端业务近了一步。
在2020年底，由于对集团整体业务有了较深的认识，且对IT技术有较深的研究，他开始进入到集团信息管理部，21年又进入新成立的数科公司任总经理。
李宁谈到，从去年5月份开始调研筹备；6月份完成可行性研究报告、立项审批；7月份集团研究决策；8月份数科公司就注册成立了。3个月时间内成立一家二级法人公司，可见当时集团的决心和效率是很高的。
关于这背后的原因，他回忆到有两方面，一是与集团领导高度重视，集团全力推动数字化转型有关系；二是那时候集团对数科公司的运营模式已经研究得比较深入和清晰了。
李宁告诉数字时氪，当时数科选择公司化运营是一件难上加难，却难而正确的事。
所谓难，除了建筑业数字化本身的产业生态复杂，做数字化不容易，还包括数科不仅仅肩负着推动集团数字化转型的使命，还要在这个过程中沉淀一批专注行业的复合型人才，以帮助行业更多企业转型发展；
其次，IT建设或数字化转型本身是一件偏成本的事，投入见效慢，对数科公司而言，要尝试将原本成本中心的角色转变为利润中心的角色，且发展模式还要有利于客户侧、伙伴侧，这是一项非常有挑战的工作。
从执行层面看，对“168”战略的六层架构要拆解细化到施工图颗粒度。李宁表示，这个过程中，一是要搭建业务架构师团队，要从行业内部培养数字化转型能力，对典型场景做业务建模，利用模型化工具去积累经验；
第二，要以数科自己为蓝本，去培养业务语言的一致性，学会用架构的方法思考问题，包括引导业务部门负责人各自定义业务流程。
李宁谈到，在数科未成立前，团队仅有四个人，需要对内整合各种资源、信息和需求，助推业务部门的数字化，同时还肩负着桌面运维、会议支持等大量事务性工作。
随着数科成立，人员规模不断扩大。起初是基于整体战略规划，分化出10多个基于职能的岗位类型。如今公司已有50多人，演化出20多个岗位类型，并开始逐渐打破“部门+职能”的聚合模式，将传统职能型的组织体系转变为基于角色和流程的分工协作模式，同时鼓励团队小范围试错，鼓励创新、鼓励成长。
李宁告诉数字时氪，关于角色分工，他最早设计的有数据分析师、业务分析师，虽然这两个岗位短期内少有效益，但是在战略层面上一定是非常重要的。目前，数科公司也设有产品经理、正在推进的是架构师，这些在施工行业均是比较少见的岗位。
其他也包括像开发工程师、运维工程师、IT项目经理，以及BIM与智能建造相关业务管理岗位。
总之，麻雀虽小，五脏俱全，通过数科的架构设计和迭代，培育架构师队伍，有利于降低试错成本，并深化全集团业务的架构管理。
03 习惯、变化与认知觉醒
数科本身像是在一个漩涡中心，李宁表示。在业务层面，推动数字技术与传统业务的融合不时会擦出火花，本质上是互联网思维与传统思维的碰撞。
李宁向数字时氪表示，数据治理的关键在于建立数据治理体系，其源头还是应回归到业务部门。这个过程中，可能会面对种种的不理解或抱怨，这时既要依靠高层的支持，又需要依靠团队去跟业务部门反复沟通，一点一点推动数据融入业务部门的日常工作。
目前公司采取“管办分离”的IT治理架构体系，集团信息化领导小组下设信息化专业组，分别管理业务信息化专员；总部信息管理部做计划和管理，子集团信息部门、以及各业务信息化专员、陕建数科共同支撑数字化转型的实践。
虽然有了清晰的战略方向，但是在具体执行与操作过程中还有许多认知的变化。
比如对云的思考，过去使用方仅把它作为基础资源池利用，甚至存在建立后空转的情况。云体系的整体能力发挥，有赖于从各个层次去推动业务云化，但是基于可行性和成本的考虑，平衡技术架构的先进性和适用性就成了重点。
李宁谈到，云体系建设是需要长期投入的事情，他们采用分期的想法。首先聚焦IaaS层的建设，在购买了供应商的云产品能力，尝试去驾驭一部分核心能力，比如云平台的运营和资源分配，再通过灾备建设提升安全能力，然后去考虑与公有云的深度融合，构建整体的混合云体系。
比如在分析智慧工地的业务场景中，他认为技术核心是物联网。目前已铺设的设备能覆盖到的场景太有限，采集到的数据还达不到颠覆性的价值。
未来应该以解决“劳务人员老龄化”为出发点，通过智能设备在一些细分场景里取代传统劳动力，同时要统一设备的技术规范，将数据沉淀成为资产，探索开发一些适合工地的数字产品，要把数据还原到场景中赋能业务发展。
另外，不满足于现有产品，做一些微创新，有时候也事半功倍。
李宁谈到，比如在大型施工现场，针对运输车辆找不着目标路线的难题，若设置路牌、交通灯等传统手段仍解决不了的话，也可选择利用专业的测绘车，快速实现项目现场的道路电子化，后续用导航便可直接解决。
某种意义上，每一次探索也是帮助入局者建立起对数据的认知或基于数据做思考和决策的习惯，更多的是一种认知教育和觉醒。
（完）
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