在经济萎靡不振的这段时间，我们听到了很多企业“毕业、优化”的消息，轻则部门裁员30%，重则一条业务线都砍掉。
很多人都在瑟瑟发抖，但实际上，除了这些超大型企业因为种种原因，今天被迫重新确立自己的业务边界，对大部分企业来说，人才管理上的变革比裁员更加重要。
因为增效的意义远大于降本，不到万不得已，裁员是最后，也是最一般的选择。
借着腾讯最新的管理制度，我也重新思考了一些原点问题，比如我们是谁？我们工作的意义是什么？
在4月份，马化腾、腾讯总裁刘炽平和一众高管开了个战略管理会，马化腾说，每个项目总、部门总都应该是公司的小CEO，都应该像经营一家企业一样，管理自己的团队和业务，找到自己存在的使命和价值。
到了6月初，腾讯对自己的管理制度进行了变革，开始将管理进行下沉。
一方面，腾讯改变了自己的考核体系。
过去我们很多企业都用着从通用流传下来的“271”的绩效管理制度， 20%的人在优秀区间，要奖励；70%的人在中等区间，要鼓励；10%的人是在不合格的区间，要淘汰。
腾讯虽然用的是5星评价，但也跟“271”类似，每一个区间都要求明确的人数比例，45星就属于高绩效，可以升职奖励，12星就属于低绩效，奖金和年终奖都要打折，1星基本上就等于要被劝退了。
但这一次，腾讯取消了“打分评价”的制度，而是改用了三个确定的描述，Outstanding（杰出）、Good（良好）与 Underperform（不理想）。
这三个评价不硬性要求具体的人数比例，而是按照业务完成度、个人能力的提升、团队协作多个纬度判定。
目的很简单，给基层工作做减法。
“271制度”对于确定性很强，可以量化的业务，比如通用这样的生产计件、流水化的制造业企业来说，是一个很标准的管理制度。
但它有个最大的弊端就是，跟我绩效没关的事，我当然就没什么意愿去干了。
对于今天的企业来说，考核的标准要有，但我们也希望员工不是简单为了短期绩效而工作，而是去尝试做创造性的工作，在业务中发挥独特的价值。
另一方面，腾讯给管理放权。
基层员工的晋升，全部交由所在部门的管理者决定，不再搞什么多轮答辩、面评，重要的人事任免权下放给了基层管理者。
但是，晋升不代表你就马上涨薪了，而是看你晋升之后的业绩贡献、能力提升和部门竞争力。
你想着跟领导搞好关系，升上去就能躺平，就能加薪，想都不要想。
腾讯在考核管理者团队管理的能力外，重点强调了使命愿景的考核，新增了降本增效与合规风险管理两条评价维度。
假如不具备经营者的意识，不能像一个经营者一样去检视自己的动作，即使职位上去了，能力没提升，一样不仅不加薪，还要被淘汰。
腾讯的变革让我思考了一些“原点”问题。
我过去在单仁行上说，每家企业必须要拥有并且了解自己的原点能力。
什么是原点能力？
就是企业一开始基础的技术、单个产品和营销能力。
弄清楚原点能力，我们才知道企业的经营能力场有多大，自己的能力范围有多广。
但是，除开产品、技术、营销之外，我们经常忽视的一点是：
从人才培养和企业文化的角度来说，企业发展的源动力是什么？我们为什么能聚在一起长期一起工作？工作的意义到底是什么？
是钱吗？
我想，并不完全是，更重要的是这份使命和责任。
这是腾讯包括我们很多企业变革的另一个起点，我们怎么样让工作充满意义，如何识别和培养那些真正具有使命感的员工？
我想起了彼得·德鲁克在《公司的概念》中讲述的一个故事：
在战争早期，英国有一家飞机制造厂承担着重要的制造任务，需要日夜颠倒加班，员工们的士气很低，旷工和罢工经常发生，即使提高工资也只在短期内发挥了作用。
怎么办呢？
工厂专门把制造好的飞机放在工厂的空地上展示，邀请工人们带着妻子儿女坐上飞机参观。
因为工厂发现工人们从来没有见过他们自己制造的飞机，也不知道自己负责的零部件对于整架飞机的运行有多重要。
但是，当他们真的在飞机上看到自己生产的零件，当他们听到飞行员感谢和讲解这些零件的重要性后，低落的士气一下子消失得无影无踪。
因为，这些工人们找到了他们在战争中的位置和作用，明白了自己在战争中对于国家、对于社会的责任和价值。
尽管我们现在的工作与过去那些流水线工人有了很大的差异，但假如没有正面的反馈，没有真实价值的体现，再好的工作也会让一个人逐渐丧失信念和使命感。
想一想，如果管理者只是冷冰冰的给你定下“1234，这是你要去完成的绩效”，领导只追求结果，不会告诉你为什么要这么做，这样做有什么意义，也不会有什么反馈，你的想法在领导眼里并不重要，你还会抱着使命和热情吗？
我想，即使会，也不会持续太久。
对所有的领导者来说，原点问题就是建立和激发团队的使命感，你要赋予工作以意义，不断地强化团队正在做的事情与意义之间的连接，使命感就源自于此。
同样，对我们所有团队和员工来说，彼得·德鲁克说“工作不只是为了谋生，如果一个人只求谋生，只是为工作而工作，不理解工作的意义，那么他也称不上一个真正的公民。”
想一想，假如你每天工作只是当一天和尚撞一天钟，你会获得快乐和成长吗？你感觉自己自由了吗？
高级的自由是什么？
是因担当责任，而获得自由。
不是“我想要做什么”，也不是“别人要求我做什么”，而是“我应该做出什么贡献”。
如果从“我应该做出什么贡献”这个问题出发，我们才能获得真正的自由，因为它赋予了我们责任。
今天我们所讲的企业发展的“原点”问题，不要觉得好像只有那些大公司、大企业才能拥有和思考。
对于任何一个组织来说，你缺少的不是野心，是给工作赋予意义，是使命愿景和组织文化。
没有使命愿景的加持，没有不一样的组织能力，任何一个企业在今天这个时代都不会走的太远。
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责任编辑 | 罗英凡
