最近业务实在有点应接不暇，推文更新也少了，各位网友见谅。
其实这个话题本来很早就想写的，今天才有空抽出一点时间来聊聊这个问题。
有一天晚上，临近睡觉前已经晚上11点多了，有一位我社群朋友微信说想请教一个问题：
其实，我刚看到这个问题，还真有点不知道如何回答，我们平时经常会说研发质量如何如何做，但输出究竟是什么？
我当时的回答是：“符合战略导向的产品和服务”
不过想想这个答复确实有些不太准确，于是和他电话聊了一下，他问这个问题的原因：
他是到一家互联网大厂面试质量总监的职位，这家互联网大厂目前也正在进军汽车行业，研发相关的产品，希望招聘一位有车企研发质量工作经验的专家。但是面试的是一位研发总监，这位研发总监问题其实就是：
研发输出是代码或者设计的单板，可见的。那么研发质量人员输出是什么？输出的价值是什么？
然后，在面试中还具体问产品设计中具体问题点以及应对方案。
我这位朋友是觉得这个研发总监，对质量价值不理解。但是，他还是非常有成长思维的人，没有陷入对这位研发总监吐槽，而是与我探讨：作为研发质量人员确实应该随时反思一下，研发质量的价值。如果连自己的价值定位都说不清，那么质量工作的意义在哪里呢？
在传统企业面试一般很少会遇到这类情况，因此，我这位朋友就在思考，是不是在互联网企业有其一定的特殊性，所以，传统的研发质量在这样的企业价值很低？
也就是今天我这篇文章想探讨的问题。
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互联网公司的特点
我们首先了解一下，互联网企业与传统车企之间的差异
互联网业务形态变化快，“拥抱变化”是很多互联网公司的文化。这也就导致，组织形态变化快。互联网业务，最关注的是速度，因此，全栈化部门设置比较多，导致部门多，业务划分细。
互联网项目面向C端用户，客户需求变化快，而且范围并不能完全明确。在项目目标中，速度是比较重要的考量因素，质量重要但通常不是首要考虑的，可以tradeoff。
互联网公司是强用户导向型公司，为适应外面变化，产品经理代表用户重要性比较大，团队往往依赖自组织，而不是行政权力来指挥。在传统企业里比较有实权的项目经理，在互联网项目中往往是服务性角色，因此有些腾讯项目经理甚至戏称，自己就为团队服务打杂的。
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研发质量的输出？
我们知道，研发质量的主要控制手段：测试、复用、评审、质量回溯归零、人岗匹配，这些其实在互联项目中同样存在。宋老师在之前的文章中谈过，这是一种质量能力。但如果需要有实效，就需要运营起来，按照合适的流程组织起来。
研发质量保证手段，通常是质量策划及流程审计，因此，传统研发质量人员，很大部分工作是流程实施引导及培训、制定质量标准、流程符合性监管、质量改进。
但是，涉及监管这块工作在互联网组织文化中，显然是价值认同度不高的。因为，首先流程是一种标准化约束，但标准化后也降低了不同项目执行的适应性。另外，符合性监管其实有个假设，就是成功是可重复的，所以，按同样的流程，所以可以复制成功。但是前面已经说过，互联网业务变化快，业务形态多，导致很多成功经验很难在另一个项目复制，所以，监控流程符合性，有一定意义但从ROI角度讲意义不大。更多还是依赖团队成员高效协作，应对变化，不断调整与迭代来实现目标。
这也是为什么，项目经理在互联网项目中实际发挥作用有限的原因，项目经理最重要工作产出就是计划，但敏捷价值观：响应变化高于遵循计划。这里不是说，计划不重要，而是响应变化更重要。
同样的，传统QA人员，如果还是把价值定位在：制定标准、监管过程使其符合流程规范和过程要求。这个维度，在互联网项目中，研发质量职能其实就很鸡肋了。
但是，质量手段是不变的，因此，对于研发质量QA，更重要的能力，是能力运营、沟通引导的能力。这么理解呢？
1、研发质量人员，要熟悉各种质量控制技能，比如：评审如何做有效？测试如何做有效？复用如何做有效？质量回溯如何有效发现根本原因？
2、在不同项目中，要根据项目目标，和自己的经验，快速的构建一个把能力有效组合的运营，并根据迭代不断调整优化。
3、要通过沟通与引导团队成员，对新的运营方式达成一致，并有落地执行。注意，这里是没法利用行政权力来完成这件事的，因此更多依赖研发质量人员的影响力或者说领导力。
所以，研发质量人员的主要工作内容，围绕宋老师之前提到的三个关键词来展开：
数据、专家、协同
其实，无论在互联网还是在传统企业，目标并没有变，质量组织的价值定位也没变都是为提升：客户满意。但达成目标的方式有所区别。
传统研发质量人员，从输出的角度来看主要是：质量策划、质量标准、规范、检查单、过程审核报告、度量报告、质量回溯。
互联网项目中的质量人员输出主要：最佳实践评估、质量回溯报告、培训、质量问题的咨询与解答、度量报告、质量回溯。
在互联网项目中，开发团队是强价值导向的，团队自组织性更强，在思想上，天然就会认为监管是没有价值的管理行为。
因此我们回到开始，研发总监面试一幕，实际研发总监对研发质量的价值期望是：研发质量能帮助我研发提升工作质量，预防或发现开发中的缺漏。
但现实问题来了，如果研发质量人员，都能做到这个地步，技术水平至少不比现在研发差。干嘛不自己做研发部老大呢？
所以，这里大家一定要把研发质量管理职能与技术职能混为一谈。研发面对的是具体产品或服务，出了问题需要利用自己的专业能力去解决这些问题。
研发质量工作的对象是组织，要规范和优化组织的行为，从而提升组织质量能力。
因此，在解决问题思路上就不同。
遇到一个问题，研发想法是：如何解决这个问题，如何克服技术瓶颈或者修改这个BUG。
研发质量人员考虑的是：这个问题需要什么样能力的人能解决？通过一定的流程和工具方法，能不能使得在组织中其他研发人员也能避免这类问题再次发生？
这本质就是，技术与管理思维的差异。研发质量的价值是针对组织能力，而不是具体某一个问题。因此，尽管宋老师非常倡导，研发质量人员一定要懂业务与技术，但另一方面也要告诫研发质量人，不要把自己做成研发了，而是要成为构建系统的人，使得在你构建系统中，每个研发与业务人员，都能取得更好的质量成果。
其实，这种情况宋老师也遇到过，之前面试一家公司，也是公司CTO来面试的，也问到，研发质量凭什么能保证质量？这么一个尖锐的问题。当时，宋老师一番解答，让对方还是非常认同的，尽管后面因为种种原因没去这家公司任质量副总，但是这个宝贵经验值得记录下来，宋老师为此写一篇微信推文《如何向CTO解释质量部为什么可以搞好产品质量？》。最近有跳槽、面试的同学推荐学习了解，应该会非常有帮助的。
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