先付后买
眨眼间，我跳槽到互联网公司两年有余，在这两年里，我带过各种不同的项目，从后端电商平台到前端场运营，从供应链到物流，从促销技术项目经理到全领域项目经理，这与之前从事的产品迭代项目不大相同。经历是一种财富，犹记得当初第一个大型项目是预付款项目（购买商品会先付部分首款，到最后支付尾款，特点是价格足够优惠，为公司后续的大型促销活动引流），两位组长对我循循善诱，关照有加，在他们的带领下，一步一个脚印地让我成长。
正式在那个时候，我开始自己的互联网项目经理之旅，形成自己的各阶段检查列表，开始更多地接触业务方，熟悉公司业务和项目管理流程，一心只想“撸起袖子加油干”。当时冲得比较猛，因为急于证明自己。而今再回首，想跟自己说，显然我错过了互联网短期内最好的时代。
对任何人来说，机遇都很重要，一旦错过，后悔不一定来得及。不过任何事情都是有得有失，有失有得。过去的两年多，我全力以赴地去让一个个亲手带的项目落地，深知做好个人沟通管理也并不容易。和大多数人感觉相同，第一次总是令人难忘，哪怕有初恋般涩涩的感觉，何况破冰的预付项目让项目团队和我获得不少荣耀。
今天我跟大家一起分享这个项目的得与失，在经历中沉淀经验和吸取教训，是成为更好的项目经理的最佳方式之一。
这个项目的挑战性在于：
1. 业务方相对比较强势，经常会在有高级领导群内呼喊和寻求支持，通常要求快速发布或者快速解决问题。
2. 运营团队比较年轻，充满激情，大型预付时搞到后半夜甚至通宵都是家常便饭，产品技术往往需要支撑到最后。
3. 业务场景比较多，需要认真考虑和现有业务兼容性，每次系统化回归也是一个问题，毕竟保持现有功能是底线。
4. 人工操作流程比较多，EXCEL导表操作是家常便饭，怎么快速提升人效。需要区分基础功能和附加功能，穿插优化也不可少。
5. 干系人比较多，货品提供方和活动运营方利益关注点不一样，业绩归属同样会影响到团队的积极性，了解全流程各个关键业务方同样很重要。
6. 之前的部分版本，业务和产品技术会有些小冲突，怎样打造一个全新的沟通环境建立信任也异常重要，这也属于干系人管理的范畴。
面对重点项目，公司高层非常重视，优先级已得到充分保证。从项目经理的具体执行角度，我又做了哪些事情呢？
1. 让业务方积极参与进来。不管是项目启动会，还是促销后的复盘会，都积极邀请业务方一起参与，中途有任何风险和需要业务方参与进来的，都积极主动地进行沟通和考虑解决办法。我也会主动去业务方办公地点沟通交流，尤其在项目或业务紧张的时候。
2. 全力打造预付预演场景（回归核心业务场景），邀请各产品线产品经理梳理预付相关场景，统一组织场景评审，确保在大型预付活动前核心场景都被测试通过。协调主负责产品经理与业务和子产品经理打通全流程。
3. 快速响应业务方在演练或者试运营、运营阶段的问题，值班列表提前准备和沟通，微信群连续工作至后半夜答疑，第一时间电话会议沟通，比业务方反应更快，超出他们的期望，紧急问题快速协调发布。
4. 过程中和事后复盘，打造一个又一个检查列表，从业务方和产品技术角度确保前后端都能从问题中学习和改进，常见问题FAQ，产品技术支持从那个时候开始施行，一些待改进优化的条目跟业务一起确认优先级。
还需要持续加强的地方：怎样同步高层最新状态，可以有周项目简报，周会要描述下细节，留意干系人变化，不同干系人风格也不一样等。格局要更大，学会打造项目集去实现业务诉求，更加深入了解业务方的期望，不仅仅时考虑自身产品技术的成长。
我个人蛮赞同某业务代表小姑娘说的：“没有公司的业绩，技术用什么来发工资？”大部分情况，技术其实都是为公司业务服务的。诸如一些公共支撑的服务，云容器、中间件、DevOps等间接为业务服务，它们的客户其实来自兑现业务的产品技术。当然小姑娘这样说并非完全正确，更应该说业务团队和产品技术团队互相支持，互相配合，产品技术打通业务流程，提升业务效率，助力业务发展，推进业务创新，贡献属于自己的一份力量，齐心协力，让公司的业务运转得更好。
