黄光裕的“复兴计划”成了泡影。
黄光裕的“复兴计划”成了泡影。
沧海桑田无觅处，物是人非事事休。
作为昔日的“零售霸主”，国美电器恐怕做梦也没有想到，有天会以这样的方式登上热搜。“国美停发工资”的话题如同一枚深水炸弹，瞬间掀起惊天骇浪。
在国美总部的全员大会上，董事长黄秀虹表示：“公司到12月之前，只会给员工上社保，不会再发工资。”不但如此，黄秀虹还批评员工的工作态度没有“大局观”，并表示今后中长期，工资发放也存在不确定性，同时要求员工签署承诺函。
随着舆论的发酵，有媒体发现， 从去年12月底开始，黄光裕夫妇累计套现9.6亿港元，老板忙着落袋为安，员工却只能接受停薪，此情此境，如何不令人唏嘘。
一切其实早有预兆。国美零售自2017年净利润转为亏损以来，至今未能扭转亏钱的局面，从2017年到2022年上半年，国美零售净利润分别亏损4.5亿元、48.87亿元、25.9亿元、69.94亿元、44.02亿元和29.66亿元，五年半时间累计亏损超过220亿元。
且2022年上半年关闭门店562家，净减少门店370家，另外还退出60个城镇。种种迹象都在表明，国美帝国已经大厦将倾。
犹记得，在国美强势崛起的那段岁月里，每到一地开张，就会成为轰动事件，万人疯狂“抢购”，真实上演着“一个店撼动一座城”，黄光裕及其带领下的国美，在家电卖场历史上写就了浓墨重彩的一笔。
曾经有多么辉煌，如今就有多么落寞。或许，正应了那句话：“没有企业的时代，只有时代的企业。”
01
以小博大创造奇迹
国美成零售业标杆
说到国美电器，就不得不提起背后的掌舵者—— 黄光裕。
如果以其作为原型，拍部电视剧，情节堪称跌宕起伏。1986年，家贫辍学的黄光裕，怀揣四处筹措的几千元，跟随哥哥黄俊钦北上谋生，这一年，黄光裕17岁。
来到北京后，兄弟二人在珠市口东大街盘下了一间门店，“国美服装店”正式开张。然而，辛苦从广州进回来的服装，卖了一年都没卖掉，赔本还不赚吆喝。
一筹莫展之际，黄光裕注意到，隔壁的电器门店生意火爆，只要找到货源，转手就能卖钱，是真正的卖方市场。心思活络的黄光裕立刻调整方向，索性将剩下的库存衣服改成员工工作服，门匾也换成了“国美电器”。
黄光裕精准踩中了风口。80年代末90年代初，正是家用电器快速普及的阶段，每个家庭都有旺盛的购买需求，但当时的国企经营普遍定价较高，使得不少消费者望而却步，国美就反其道而行，薄利多销，物美价廉，销路就此打开。
为了维系低价优势，黄光裕大胆突破行业规则，绕开代理商与上游电器厂家直接合作，以“一票买断”的包销制，获得稳定货源供应的同时，也降低了采购成本。
但黄光裕的“算盘”远不止于此。凭借降价销售迅速打垮竞争对手后，积累了大量客户的国美拥有了议价主动权，曾经高高在上的生产商只能低头妥协。同一件产品，在国美的价格要比市场便宜2000元左右，黄光裕因此获得了“价格屠夫”的称号。
▲黄光裕
格力电器掌舵人董明珠曾说过：“黄光裕用一招打低价冲击市场，要把我们渠道的小经销商全消灭，大家都很紧张，他太厉害。”
虽然年轻，但黄光裕过人的商业天赋却展示得淋漓尽致。1991年，国美电器包下《北京晚报》的中缝，成为第一个给报纸投放广告的电器零售商，“买电器，到国美”深入人心。
1999年，眼光毒辣的黄光裕开始布局全国连锁，坚持把每家店面积开到1000平米以上；2001年5月，国美全国范围内13家连锁店同期开业，掀起全国连锁经营高潮，国美每开到一个城市，就会引发万人抢购的火爆场面。
2003年夏天，国美全国店面数量已超过100家，国美也凭借年销售108.96亿元，稳坐中国家电零售企业头把交椅；2004年，国美在香港成功上市，黄光裕的个人总资产达到了106亿元，成为当年的中国首富，此时他也不过35岁，“枭雄”之名让业内外闻风丧胆。
有了筹码，黄光裕的赌局越玩越大，操作起了“大鱼吃小鱼”的兼并收购。2005年～2007年，国美先后收购哈尔滨黑天鹅、深圳易好家、武汉中商、江苏金太阳、永乐电器、大中电器等企业。
志得意满下，国美的气势无人可挡。巅峰时刻，黄光裕还想买下苏宁，试图一统天下，却被苏宁董事长张近东一口回绝，两人就此结下梁子，明争暗斗不断。
然而，一系列的资本运作，固然让国美如虎添翼，却也埋下了隐患。2008年11月19日，刚刚成为火炬手的黄光裕，被北京警方带走调查；2010年8月30日，黄光裕因非法经营罪、内幕交易罪和行贿罪获有期徒刑14年。
群龙无首，国美开始陷入内斗。虽然最终黄氏家族保住了控制权，但股权争夺闹剧，也使得国美元气大伤。
有如失去推进器的火箭，国美止不住地坠落。
02
冒进战术连连折戟
恶性循环愈演愈烈
山中方一日，世上已千年。
黄光裕离开的这十余年，恰好是移动互联网和电商蓬勃发展的黄金十年。阿里、京东、拼多多等曾经不起眼的“小弟”已成为电商巨头，而国美却掉出了家电商超第一梯队。
2008年-2020年，整个零售行业都在发生翻天覆地的巨变——家电3C行业，手机从功能机换成了智能机，正在由4G向5G升级；中国互联网用户从2亿人到8.02亿，从一线北上广到五六线的县镇，男女老少手机已成标配；经历家电下乡带来的“量增”后，白电面临天花板，黑电品类崛起，全面智能化是大势所趋。
少了黄光裕的决策，国美电器无论是在反应速度上，还是业务调整上，总是落后一拍，市场份额被不断蚕食。净利润更是自2016年开始亏损，憋屈太久的国美，急切渴望一场胜利。
振兴的重任，自然落到了黄光裕身上。为了鼓舞士气，2021年开年不久，黄光裕放出豪言：“力争用未来18个月的时间，使企业恢复原有的市场地位。”
雷厉风行的黄光裕，出手就是大动作。2021年1月12日，国美APP客户端推改名为“真快乐”，抢先版上线试运营，代表着国美零售娱乐化战略的全面开启；2021年4月，国美正式宣布收购“打扮家”，双方联合正式推出“打扮家”APP智能装修平台。
然而，理想很丰满，现实很骨感。在黄光裕的规划里，国美可以通过“真快乐”来改变自身基因，吸引新消费群体，生出可持续业务，却忽略了国美商城改名后，相当于把原有的金字招牌推倒了，想要重新建立认知，不仅难度大，也需要时间，而这恰恰是国美等不起的。
整个2021年，国美真金白银砸了9.62亿元给“真快乐”做推广，却没有溅起太大的水花。“真快乐”APP年访问量为4.4亿，年活跃买家1683万。对比之下，京东年活跃买家5.7亿、拼多多年活跃买家8.69亿，根本不在同一量级。
祸不单行，“打扮家”的成立又正好赶上房地产遇冷，疫情冲击以及原材料的上涨，折戟是必然结局。前期的投资不仅全部打了水漂，也让国美的资金链更为紧张。
除了经营策略上，国美在用户体验方面也不尽如人意。据网络消费纠纷调解平台“电诉宝”显示，2021年国美供货的12次消费评级，均获“不建议下单”。此外，国美还涉嫌存在退店保证金不退还、虚假促销、霸王条款、售后未处理等问题。
尽管如此，急于翻盘的黄光裕却越来越激进。今年6月，国美将元宇宙定位为最重要的战略方向，结果显而易见，连扎克伯格都没能把元宇宙玩明白，国美又如何能在极短时日内做到。
为了缓解焦虑，黄光裕每天保持工作15个小时以上，将全家都搬进了办公大楼。这还不够，黄光裕又为每位高管在公司都安排了住宿，以便24小时随时待命，整个工作环境处于高压状态，不仅制定了各式各样的严苛考核制度，甚至用监控设备监督员工工作。
不堪重负下，国美的人员大规模流失，高管纷纷离职。国美在线CEO向海龙、国美电器CEO张德炬、国美零售总裁王俊洲相继出走，他们当中做的最久的也不超过一年；另据国美中报，截至今年6月末，国美零售的员工总数已从去年年底的32278名降至25701名。
如同被推倒的“多米诺骨牌”，恶性循环还在继续。
03
债台高筑危如累卵
国美已至生死边缘
比起发不起工资，国美的负债更加触目惊心。
据国美2022年中报显示，其总负债规模达到了585.68亿元，其中需要在1年内偿还的银行借款和其他借款有229.02亿元。
而目前公司的现金及现金等价物仅为24.09亿元，同期经营活动的现金流只余下5535万元，比照2021年的21.4亿元现金流，呈现断崖式下跌。
为此，国美已关闭旗下九成门店，目前全国门店数量已不足500家。分公司也经过合并撤销，从40家下降至30家。
种种信号，让闻风而动的供应商们失去了耐心。今年4月，知名家电品牌惠而浦突发公告，称因国美拖欠贷款逾8000万，终止合作；另一巨头美的也放弃了和国美的合作，宣布停止供货；更多的外部供应商，从去年10月开始，都没能获得及时结算。
不安和震荡持续蔓延。就在国美不断寻求融资的同时，黄光裕开始连续大量减持，公司的具体事务也交由妹妹黄秀虹担任，鲜少在公共场合露面。
2021年12月22日，黄光裕以每股平均价0.67港元减持国美零售1000万股；2022年1月24日，黄光裕及妻子杜鹃分别减持国美3000万股。
2022年4月1日，黄光裕减持4亿股国美零售，套现2.2亿港元，持股量由59.87%降至58.68%；9月14日，黄光裕夫妇减持14.39亿股, 次日再次减持8892.5万股；10月13日，黄光裕夫妇继续减持0.29335亿股，累计套现近10亿港元。
这些接连不断的减持，让业界议论纷纷。有人认为，黄光裕已有了放弃国美的打算；还有人觉得，黄光裕在尽力辗转挪腾，现在谈跑路还言之过早。
无论真相是哪种，国美确实已走至生死关头。要知道，从年初以来，国美的股价跌去了近80%，市值仅剩44.65亿。
北京市政府更于今年8月初介入国美的资产重组，召开了两次联合债权人会议。但国美提出的债转股、资产抵债等重组方案并未获得债权人的积极反馈，贷款展期与新增授信等谈判均推进艰难。
黄光裕也试图对国美零售旗下国美电器、真快乐等子公司提出破产申请，目前还未获得法院受理。
仅剩的生机在于，国美在公告中提及，还将进一步优化资本和融资机构，争取其他战略合作伙伴的支持。有知情人士透露，厦门建发集团可能是“白衣骑士”，将有注资计划。
当王者归来时，所有人都渴望看到一出精彩的逆袭“爽文”，叱咤风云的“商业教父”再度出山，如何带领国美扭转乾坤，所向披靡。
可惜，虚构终究照不进现实，黄光裕的“复兴计划”，还是成了泡影。
来源：快刀财经
参考资料：
1.秦朔朋友圈《国美黄光裕：一代霸主，行至“末路”？》
2.伯虎财经《10年后的黄光裕，扶不起国美》
3.中国企业家杂志《黄光裕狠踩油门，国美挂上倒挡》
主讲嘉宾： 马介强（ Jack Ma ）博士介绍
1.南开大学商学院03级管理学博士与97级MBA，81级工学学士；
2.创越管理咨询有限公司（97年6月创立）创始人、首席顾问、创始合伙人；
3.北京卡普兰平衡计分卡研究院（04年1月创立）创始人、院长；
4.美国国际人力资源管理协会（IPMA）中国分会首任会长；
5.美国Artemis国际咨询公司平衡计分卡与OKR软件中国总代理；
6.天津国资委特聘专家顾问；
7.太原科大等校MBA核心课程《战略管理》特聘教授；
8.天津大学等校MBA《战略管理实战综合课程》特聘教授；
9.英国Marcusevans主办:“绩效测评与平衡计分卡”国际高峰论坛国内唯一主讲嘉宾（04年1月上海）、深圳新资本年会等大会连续三届特约嘉宾（06/07/08年）等各大会主讲嘉宾；
10.中国最早从事平衡计分卡咨询培训的转型顾问(98年开始)，以及最早从 事OKR咨询培训的少数人之一（2016年开始）；
11.全球首位破解核心能力具体化与量化评价难题的管理学者；
12.“战略肆力模型：将核心能力具体化的创造性模型”、“战略能力/核心能力量化评价模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力战略管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”、“基于双核心能力管理的战略管理系统模型”与“平衡计分卡成功实施10步法”的发明者；
13.创越解决方案销售与管理系统整合咨询培训、创越战略客户管理系统及其数字化以及创越战略研发管理IPD系统及其数字化的开拓者；
14.中国 “战略规划＋EVA ＋战略能力平衡计分卡或OKR＋组织管控与流程优化+年度计划与全面预算＋多项目投资组合管理＋绩效薪酬/股权激励＋周例会/月度绩效考核 ＋季度战略审核与计划预算调整＋年度战略审核与调整 ＋动态战略管理制度 ＋组织学习五项修炼”整合性咨询的开创者！
15.中国“持续10倍速价值增长”系统咨询培训的开拓者。
主办方介绍：
北京卡普兰平衡计分卡研究院：
1.2004年1月由创越管理咨询公司在北京注册成立；
2.中国目前唯一提供平衡计分卡研究、咨询、培训的专业研究机构；
3.开发“战略肆力：将核心能力具体化的创造性模型”、“战略能力/核心能力量化评价模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力总部价值创造与管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”、“基于双核心能力打造的企业战略管理模型”与“平衡计分卡成功实施10步法”等模型；
4.成功推出“战略管理师”与“平衡计分卡教练或OKR教练”认证标准；
5.开发有“SBSC/SOKR”（即：战略与平衡计分卡或OKR整合性管理）软件；
6.研究院使命：助力有追求的企业与经理人打造卓越的系统思维与战略管 理能力；
7.研究院愿景：做中国整合、创新与实践全球最新管理理念的领导者；
创越管理咨询公司：
1.1997年6月由8位南开MBA与管理博士发起成立，先后有33多位华为、摩托罗拉、伊顿、GE、IBM、Oracle、SAP等世界顶级企业中高层经理加盟，现有咨询顾问87人。总部位于北京嘉里中心，在深圳、上海、香港、新加坡等地设有分公司；
2.1998年开始专注于推广全球最强有力的战略执行工具“平衡计分卡”（中国最早）；
3.2003年引进并独家代理美国Artemis国际方案公司平衡计分卡与多项目投资组合管理软件；
4.2004年开始推广：“战略规划+组织结构与母子公司管控系统优化+基于战略能力平衡计分卡的年度计划与全面预算+绩效薪酬与股权激励+周例会与月度绩效管理+季度战略审核与计划预算滚动调整+年度战略审核与调整+动态战略管理制度”的整合性咨询；
5.2006年开始推广 “解决方案销售与管理”、“战略营销管理”、“关键客户管理”、“战略研发管理IPD”、“战略采购管理”、与“战略供应链集成管理” 与“集团管控系统、总部母合能力特征与母合优势打造以及核心区业务界定”系统咨询；
6.2007年开始推广“EVA价值管理与股权激励”与“战略成本管理”系统咨询；
7.2012年开始推广“战略转型与变革管理”与“并购整合管理”系统咨询；
9.2016年开始推广“OKR”管理系统咨询（中国最早之一）；
10.2017年开始推广“持续10倍速价值增长”系统咨询；并同时成立“创越10倍速增长俱乐部”，为客户提供持续跟踪的“陪伴式咨询服务”，确保各业务公司打造超强双核心能力与竞争优势，以及集团总部打造母合能力与母合优势，铸就10倍速增长；
11.2018年开始推广“数字化转型”咨询服务；
12.2010年被《经理人》杂志评为“最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行榜”“战略执行”领域全国第一名；
13.业务定位：卓越战略规划+量化执行系统+IT解决方案；
14.咨询理念：“特别注重咨询结果而非报告本身”、“不仅要授之于鱼，更要授之于渔”；
15.经营特色：每个项目都与客户签订成功标准，“收费采用“方案费用+每年跟踪服务费用”及按客户利润增长分成的经营机制” + “咨询团队薪酬与客户绩效提升挂钩的激励机制”；
16.咨询特色：““教练式咨询”+“组织学习五项修炼”+“无缝整合咨询”+“陪伴式咨询” ”的整合
17.创越使命：助力有追求的企业成为行业领导者与世界卓越公司；
18.创越愿景：做帮助优秀企业创造卓越绩效的杰出公司；
19.客户包括：中粮可口可乐、科泰电子、泰达控股、滨海能源、津医药集团、创想科技、煜环环境、一汽集团、一汽解放、中通客车、三一重工、玉柴集团、徐工机械、山东中烟、海尔、海信、烟台万华、华为、深圳西部人力、顺丰速运、雄韬电源、华宝电子、粤海控股、五羊本田、两江控股、天门山旅游、南湖控股、上海圣为、上海电气、上海邮通、苏州华太电子、大唐电信、武大科技、萨牌电器、无极限（中国）、中石油、中海油、中国人保、中国人寿、农行总行、招商银行、中国铁科院、中国北方工业、中国一航、新疆建设兵团供销投资控股、美特好超市、国新能源在线电商、全美在线、世通在线、昆明医大一附院、河南省肿瘤医院、天津市国资委EVA项目、青岛市委市南区、中国证监会派出机构部等。
