撰文 / 刘宝华编辑 / 张 南设计 / 师玉超
7月9日，汽车商业评论在2022第十四届中国汽车蓝皮书论坛上发布造车新势力靠谱排行榜第十季，引发不少争议。
其实争议7年来从未停歇，连造车新势力这个群体也是争议不断。
2016年，汽车商业评论在行业内率先提出“造车新势力”的概念，以统一之前“互联网造车”“跨界造车”“野蛮人造车”等等称谓，并立即得到全行业认可和使用。这个词特指那些从零开始的汽车创业公司，其中很多是在其他领域获得成功的成熟企业，跨界进入汽车领域。
造车新势力群体从不被看好到蔚来、小鹏、理想、哪吒、零跑等头部企业在新能源汽车市场崭露头角、站稳脚跟，在技术、产品、服务、商业模式等多个层面创造了诸多创新，成为新汽车变革中不可忽视的一支生力军。
同时我们也看到，有另一支新生力量也在崛起，那就是从传统车企中孵化、独立或新建的智能电动车新品牌、新公司。它们不同于造车新势力，也不同于传统汽车公司，它们背后有传统汽车公司的积淀和支持，又融汇借鉴了造车新势力的模式和做法，它们实际上是传统车企的化身，它们的代表有极狐、岚图、飞凡等等。
这两种企业构成了中国聚焦新能源的新车企、新品牌，他们合起来的这股新兴力量也是中国汽车行业近些年来最重要的新现象之一。
实际上，造车新实力还有一种是传统车企和新兴核心供应链的合资企业，它们介于造车新实力和新势力之间。比如，集度和阿维塔，相信未来这样的企业会越来越多。
第十四届中国汽车蓝皮书论坛上，“新势力和新实力谁更有力”这一议题的目的是让各方嘉宾深入分享探讨这两种公司体制各自的优势与挑战，以及他们的合力能为中国汽车行业、全球汽车行业带来什么样的改变。希望能碰撞出建设性的思考火花，推动两类企业更健康地发展。
讨论嘉宾包括岚图汽车CEO卢放，路特斯集团全球CEO冯擎峰，零跑汽车创始人、董事长朱江明，哪吒汽车联合创始人、CEO张勇，主持人为汽车商业评论执行主编孟为。
讨论从几个维度展开，首先是各家企业是否认为自己已经“从0到1”，企业达到1的标准是什么。
卢放认为这对岚图是一个比较难界定的问题，真正重要的标准是构建公司，而且是全价值链地构建公司，要完成研发体系的建设、制造体系的建设、供应链体系的建设、营销体系的建设还有服务体系的建设。
冯擎峰认为进入可复制的阶段才算进入1，比如从iphone11到iphone13，就是可复制的过程，iphone1是从0到1的过程。就新能源汽车来说，他认为都还没有达到1。
朱江明认为1的标准应该是盈利或者现金流为正。张勇则又加了两个条件，一是规模，50万台以上才安全，二是持续性，产品和技术五年后过不过时。
主持人提到一个报告，称新一代消费者可能只在两个半品牌之间去做选择，各家新势力、新实力如何挤进这两个半？也就是说，品牌的核心竞争力是什么。
卢放认为，岚图和用户构建关系的时候更关注的是与用户的“共创和共享，还有共享”。岚图的用户理念是：物有所值、价有所信、购而不悔、用而无忧、赋能生活、收获友情，分别指向产品层面、用车层面、用户生态层面。
冯擎峰认为其核心还是给用户提供的价值是什么，“用户是不会为技术而买单的，用户只会为体验而买单。如果你说我的技术很牛，但是用户体验很糟糕，我认为没有意义。所以说我们追求创新的背后，实际是要坚守一份用户价值的内在的灵魂。”
张勇认为在于三点：产品、价格、渠道与服务，“渠道的创新、服务模式的创新也是核心竞争力。我们现在在座的各位可能很多人羞于谈渠道，觉得卖渠道这东西就太low了，但是我认为这恰恰是未来的核心竞争力之一，我认为就是两轮驱动：一个产品，一个是渠道。”
具体到各家从品牌策略、产品策略，各有特色。
朱江明强调零跑跟客户的直联，“这个是跟传统燃油车的模式不一样的地方。我们是知道客户在哪里，交完车以后始终有连接，通过这些更好地去了解我们产品哪一些方面还需要去改善，怎么样更加知道用户对下一代的产品有什么需求，这是从市场销售方面跟传统汽车最不一样的地方。”
冯擎峰则坚守路特斯的跑车属性，提出赛道级智能驾驶。
岚图则是极力向ToC转型，“岚图的几千号人都要把自己从一个躲在经销商后面，躲在这个墙后面的工作机制改变成我们要直接去面向用户，直接去倾听用户的声音，直接去理解用户的需求，直接去看用户到底体验了什么，我们很多人思维观念要首先转变。”卢放说。
在未来产业链相互融合问题上，张勇认为大趋势是整车向Tier1转型，并透露了哪吒的部分计划“我们也定个三年的期限，芯片不做，电芯不做，除此之外的其他的我们看看哪些我们能做。而且我们已经有团队在做几个不同的方向，应该是今年下半年，最晚明年上半年陆续有产品出来。”
以下为该议题文字实录。
从0到1的标准
孟为（汽车商业评论执行主编）：四位嘉宾好，我们刚才发布造车新势力排行榜提到了新势力和新实力的问题，无论怎样都带有新的字头在这儿，对大家来讲是新的品牌，需要面临很多的问题。我想问问各位，比如我们在今天这个节点上，第一期榜单是2016年，相比那个时候大家面临的生存问题还有没有类似的这种压力？我们现在是怎么样设想的？同时最近大家也一直在提到比较有意思的概念，你这个企业是否从0走到了1的过程？大家衡量标准不一样，有的人觉得销量达到什么水平就完成了这样的过程，有的人认为完成企业IPO上市以后达到了这样的过程。请各位谈一谈您企业现在发展是什么样的过程，是从0到1的过程还是已经完成了这个节点？如果说还在这个路上，到1标志性的事件是什么？我们怎么判断这个过程？卢总先开始。
卢放（岚图汽车CEO）：首先感谢交流这个话题，从0到1的过程比较难以回答，1的标准是什么？是完成产品研发阶段就算完成从0到1的过程还是完成销量还是完成公司的整体构建？这个对我们来讲是比较难以去回答的问题，或者比较难以界定的事情。
但是不管怎么样，我觉得一个公司未来要在市场上生存下来的话，我们还需要有很多事情要去做。
第一件事情，我们要构建我们公司，而且要全价值链地构建公司，要完成研发体系的建设、制造体系的建设、供应链体系的建设、营销体系的建设还有服务体系的建设。所以这件事情是长期的过程，而且是比较难的过程。刚才在演讲过程中我也有讲，我们构建这个体系，对于岚图来讲我们要构建ToC的体系，我们整个运行的逻辑还有整体思维模式可能都要完成巨大的转变。所以这个我觉得是完成从0到1必然经历的事情。
第二件事情从产品角度来讲要开发符合市场、用户需求的产品，带给用户更好体验的产品。一款产品肯定不行，因为一款产品只能覆盖很小的群体，我们要开发一系列的产品，如果这一系列的产品都要符合需求，也是从0到1的过程。
还有销量的问题，我们销售也要完成ToC的销售模式，整个公司支持销售来完成销售ToC模式的转变，这个对我们来讲也是需要构建的。
所以我想从0到1的过程当中，这些事情我们都要做，具体哪件事情完成是1，也很难界定，需要交给社会、用户去对我们进行评价或者判断。
孟为：冯总，我们做的不是新品牌，但我们做的是新事业，这个过程从0到1怎么走，到1的时候我们怎么来界定或者我们这个品牌完成了它的转型或者完成了它新的阶段的小目标？
冯擎峰（路特斯集团全球CEO）：我对1的理解，当你进入可复制的时候才算进入1。比如从iphone11到iphone13，它就是可复制的过程，iphone1是从0到1的过程。但是目前在变局当中，尤其在不断的创新与变化的过程当中，谁说谁达到了1，可复制了，尤其在这个汽车领域，我认为都还没有达到。如果说单纯从过去燃油时代的话，太多的企业都达到了。可能从福特的T型车开始，就进入了可复制的阶段。
但是做企业来讲，很难说我完全就可复制了，因为总是你在不断地被别人追赶、超越甚至颠覆。我认为做企业就像爬山一样，当你站在一个山峰的时候你会看着另外一个山峰高，但是你要想到达另外一个山峰，唯一的办法就是重新下到谷底，从谷底重新开始爬起。
当然当你再下到谷底的时候，你已经比原来更强大了，因为你曾经登过一个山峰，再登另外一个山峰的时候，虽然它比现在更高，但是你已经具备了一定的实力，再登更高山峰的时候，你成功概率会增加。所以我认为我们一直在路上。
孟为：也就是说还会有相当长的一段路要走。
冯擎峰：要去克服吧。
孟为：朱总，您的企业您觉得完成了阶段性的小目标吗？或者怎么样对于您来讲是一个满意的小目标？
朱江明（零跑汽车创始人、董事长）：我觉得我们现在还是一个非常的危险期，因为一个企业只有现金流为正或者盈利以后你才度过危险期，才成为一个真正的企业，这是我的看法。
我始终把我自己当做现金流，拿我党的创业史来比喻的话，我认为我们已经翻过了雪山，还没有走过草地，如果零跑进入了资本市场，这个时候我们说到达了延安，可以考虑下一步的发展。只有你真正盈利了，这个时候你才可以成为一个真正的企业，一个比较成熟的企业。
孟为：张勇总呢？您的企业正在路上，我们下一段您的目标是什么？在这过程当中可能会遇见哪些挑战？
张勇（哪吒汽车联合创始人、CEO）：为什么人家说现在造车的门槛越来越高，原来你只要有个PPT出来把你品牌发布了，把PPT图片发布了，这就算入门了。后来又提高为你要有一台车要交付，你得卖，现在又不行了，这门槛又提高到了月销你得过万。我觉得到今年年底，月销得过两万，到明年可能月销得过三万，这是造车的门槛会越来越高。确实是给后续的新进入者造成了很高的门槛或壁垒。
为什么说门槛？什么叫门槛？门槛就是你进门还是没进门，进了门才叫活着，在门外就是死的。所以按照这个标准来说的话，那就是永远在路上了，就不存在说你永远的活着了。
至于我们内部来讲，什么叫活着？或者什么叫活得好？我觉得有三个指标：
第一个，规模。还是得靠规模，做ToC的产品没有规模，一年卖一万台利润再高没有用，还是活不下去，因为不可持续，后续产品研发投入是没钱的，也没有品牌势能。规模至少得50万台，那才叫安全。
第二个，现金流和盈利。企业做到现金流为正，下一步做到盈利，盈利之后或者现金流为正就有造血能力，这是第二个标准。
第三个，你的产品和技术在五年之内或者五年之后是不是过时？现在可能看着眼前日子过得很好，但是没有研发投入，没有持续的技术创新，未来还是会落后。我觉得这三个标准达成，至少我们内部企业在评判的时候，我觉得这叫做活着的标准，我们也是照着这个标来卡自己，希望尽快能够活着，活得好。
争夺消费者
孟为：谢谢张总。我们提出了活着的标准，我们现在也面临一个问题，大家都能看到智能电动化新的赛道，包括大家已经在入局，后面还会有更多的人这样进来。前两天看了一个报告，说是新一代消费者可能只在两个半品牌之间去做选择，在这过程中除了智能电动化的新以外，我们各自企业怎么样去理解新？让消费者能够有一个什么样的抓手去认识你这个品牌？真正未来去选择你？还是从卢总谈谈您的想法。
卢放：怎么能够让消费者去快速地选择我们，或者让更多用户去理解我们，我们在内部也在思考这个问题。从岚图的角度来思考，我们也在想，也在做一些事情。什么事情？就是我们如何与用户建立更直接的联系？这样用户体验就会很新。因为原来用户可能面对经销商，或者面对的是一个组织，他可能面对的是冷冰冰的组织。我们现在在想未来岚图和用户之间是什么关系？因为你构建什么样的关系才能决定你和用户之间是否选择或者被选择？所以我们要构建与用户共创、共享的关系。
2019年我们创立岚图公司的时候，我们就坚持与用户做共创、共享，包括第一台、第二台车都有用户参与设计。当然这个设计只是共创而已，现在产品开发出来投放市场之后，又给用户更多共享的机会。在这里我想我们应该去做，让用户有更多的发言权。这个发言权不是说我们给予用户这样的发言权，而是用户要求有发言权，我们要去接受，这是我们和用户之间的新型关系。
这可能在传统主机厂或者传统的造车过程中很难去进行的关系，但是还好我们现在有一些各种各样的手段，比如数字化的手段，我们能够完成我们和用户关系的构建，这个构建当然需要很长期的过程。这是我们要去做的一件事情。
孟为：在构建的过程当中，我们怎么样体现出差异化？现在大家都在提跟用户要构建新型的关系，对于岚图来讲，我们在这个过程当中希望跟用户建立有没有标准或者未来要达成什么样的关系是您觉得我们真的成为一个用户型企业？
卢放：我们岚图要成为用户科技型企业，大家都在喊，但怎样构建关系，还有我们的关系为什么和别人的不一样？我们品牌，我们自己有自己的独特性，用户选择我们有他们选择的理由，我们和用户之间本身构建的关系就是相对来说会比较独特的关系。
另外我们岚图和用户构建关系的时候，我们更关注的是与用户的共创和共享，尤其是后面共享对于我们来说也是非常看重的。岚图有我们自己的用户理念，总结成24个字：物有所值、价有所信，是在产品层面；购而不悔、用而无忧，是在用车方面；还有个很重要的就是赋能生活、收获友情，这是用户生态或者用户社交方面。
我们希望无论是产品层面，包括用车服务方面还是车以外的生活方面，我们要和用户建立起更多的连接。包括我们现在已经有1万多用户，这1万多用户里真正构建起了自己新的社交圈子，而且这个社交圈子不断为它的生活提供新的能量、新的可能性。
我们通过这些构建出相对来说独特的关系。这个关系应该会很重要的成为我们和用户之间的纽带，我们能为用户真正实现共创与共享。每个用户也是独特的，我们为用户提供的服务也是独特的，他一定会在我们这里找到他所需要的功能也好、能量也好，能够支持他或者能够帮助他改善他的生活也好，所以我们也想通过这种方式去构建我们和用户之间的关系，通过和用户之间关系的构建来促进我们将来和用户之间建立更紧密的关系。
孟为：冯总呢，我们路特斯在转为电动化以后，怎么样打造新的概念，如何让消费者去感知他？
冯擎峰：谈到新大家都在逐新、求新、创新，但是不管你什么样的新都应该有一份坚守，就是你所给用户提供的价值是什么？这是真正背后的逻辑，并不是说我做了一个全新的架构这就叫新，并不是说我做一套软件这就是新，而是说你这个架构给用户带来了什么价值，我认为这是每一个创新背后、求新背后最值得我们去思考的。你到底给用户带来的是什么？用户是不会为技术而买单的，用户只会为体验而买单。如果你说我的技术很牛，但是用户体验很糟糕，我认为没有意义。所以说我们追求创新的背后，实际是要坚守一份用户价值的内在的灵魂。
还有对品牌来讲，我们还是要做时间的朋友。像路特斯74年来我们一直给用户提供的感受，我们一直没有改变，现在不会改变，未来也不会改变。就像我刚才演讲的时候所说的，用户用路特斯的产品是为了取悦自己，我们这样永远不会改变，这是我们给用户的价值。
孟为：在新的背后还是有很多的坚持在这个里边的。刚才卢放总提了用户的共创，冯总提了用户的价值，朱总您如何理解新呢？怎么让消费者更好的认知到您的品牌？
朱江明：首先我还是非常认同张总发言时说的，产品永远是1，有了这个1才有后面的0，所以首先就是产品有竞争力，第二个是服务要满意、要到位，这个时候你才是真正产生了口碑，更多的用户才会1传10、10传100的去认同你，这样才会慢慢的形成品牌，这是我的理解。
孟为：张勇总呢？我们如何理解新，包括哪吒马上要上新车了，怎样让用户理解你的新，把你最终选择清单上的那辆车？
张勇：这个新肯定是你要区别于老汽车嘛，有新就有老，现在看来是燃油车大家觉得是老。第二个就是原来只是一个A点到B点的运输工具，现在还想把它做成智能终端，这是第二个新。第三个一帮新势力都做新能源的时候，你在里面怎么体现新？新不仅仅是要和老的比起来要新，我们四个人在一起我还要有我的新，其实这个难度还是挺大的。
我的理解新就是三个方面：第一个新确实是你的产品上要给用户体验，你的性能、你的交付、你的舒适性这些要感觉与众不同。跟别人、跟老的燃油汽车是有不一样的地方，让他觉得这个车感觉是新鲜的。
第二个是我始终认为中国还有那么多的保有量超过3亿了，当然还有很多的人没有车，还有很多的人不富裕，月均收入5000块钱以下的，大概占了好大一个比例，数字我记得不是特别清楚，应该是90%以上的人月均收入低于5000，所以我们怎么样为这种大众服务？我觉得做高性价比的产品。第一层级把产品性能做好，第二层级把原来高不可攀的这些产品、品牌把它价格打下来，通过技术创新、组织创新、业务模式创新把产品降下来，做好高性价比产品用户买单。第三个我们在交付层面上，在服务层面上也要体现出新。
我们现在很多都是直营的模式或者说有经销商但是经销商也是类直营来管理，价格透明、服务标准透明都是新，售后服务的收费标准都是一样的。这种让用户觉得买了你的车之后他没有后顾之忧，甚至让他舒服，有求必应，没求的时候我也来跟你联系、联系。我觉得渠道的创新、服务模式的创新也是核心竞争力。
我们现在在座的各位可能很多人羞于谈渠道，觉得卖渠道这东西就太low了，但是我认为这恰恰是未来的核心竞争力之一，我认为就是两轮驱动：一个产品，一个是渠道。所以这三个新都得要体现出整个企业经营的方方面面，我们还是坚定的保持初心，为人民造车，为高品质的车打造适当的价格，做好我们的服务，让别人用车无忧，这就是我们企业经营的思想和理念。
过程中还有一层新就是企业组织和流程的新，怎样能保证你能实现用户关注的三个方面：产品要好、价格要便宜、售后服务交付要及时。你可能在组织、流程上、快速反应上、面向用户的企业组织模式上要做很多的变化。所以它是相辅相成的，它应该是体系能力，只有你整个企业的体系能力做到了新，你最后的结果给用户的感觉才是新的。
各显神通
孟为：谢谢张总。我接着您的话题再问一个，您刚才提到我们需要为人民造车，我们之前也提到了技术平权的理念。我们刚刚推出的哪吒S也是一种品牌向上的动作，在这个过程当中或者这个关系过程当中，我们是做了怎样的调整？是战略方向要调整还是说这里会给我们带来怎样的变化？像您说了我们多了新产品、多了新的客户群，可能会带来整个组织各方面都会有变化，这方面我们是怎么思考的？
张勇：这个车用了很多新技术、新架构、造型、内饰，确实用了很多新的东西，但是它的用户定位其实没有变化，我们还是为工薪或者中产阶层来服务的。可能20年前为大众造车是卖5万块钱的车，随着人民群众的收入水平提高，消费需求、消费升级的欲望也在增强，十年前可能做10万块钱的车，豪华车或者叫合资品牌只有有钱的人买。
那时候一个桑塔纳都20多万，但是现在的大众造车门槛提高了，我就是一个工薪阶层，我老家是在河南的一个县城，我有亲戚朋友他就是工薪阶层，但是他买的车都是20万左右的车，甚至还有更高一点的，豪华车品牌的入门级，你说他本来就是我的目标用户群体，但是我还去做一款10万、15万块钱的车。可能需求变化了，我的定位不变，用户定位不变，我的初心不变。我把好的车卖便宜的价格这个初心不变，那我的战略定位就没有变化。
孟为：问朱总，零跑面临跟哪吒差不多产品在向上、品牌在向上的过程，我们也推出很多新的技术，包括我们也在自研芯片，我想知道对于您来讲和早期的创业相比，您对于智能电动车的理解和包括现在市场需求的理解有什么样的变化？能不能跟我们分享一下？
朱江明：整体来说还是按照我们自己的预期，我们自己造车的思路和理念就是坚定不移的保持我们自研自造坚持下去，更希望我们用这种模式有更好的去平台化、更好的系列化，打造更有竞争优势的产品。如果说很多零部件都是采用外购的话，它就会面临着不同供应的比较。
比如同一平台的车，这款车用了A供应商的零件，他到另外一款的时候，A供应商不肯降价，哪怕同平台的车也变成你不得不去选B或者C点，这个就会造成你的体系延续性和成本和规模化的优势都没有。所以我们零跑整体是未来A、B、C三个平台，三个系列完全是平台化的架构，无论是智能网联、智能驾驶还是我们的动力等等，都是采用这种平台化的思路，最终是打造产品的核心竞争力，有了这个核心竞争力以后还是要打造极致的产品。
包括像我们的C11，我们18万500公里续航的SUV的产品，我们的配置比BBA同档次的SUV他们40万、50万的配置，我指的是燃油车当然也包括电动车，也还没有我们的配置高，这个就是为大众提供更好的产品去打动我们的消费者。谢谢。
孟为：您也是面临消费需求不断在升级，所以我们要推出更新的产品去适应这个市场。我想再追问一个问题，比如说在了解市场需求过程中，您是通过一个什么样的渠道，比如现在大家都在提客户直联，您能不能分享一下您是通过什么样的渠道能够更好地把握市场的趋势呢？
朱江明：现在不管是我们自己的直营，还是我们的经销商，我们是每一辆车时刻都是跟客户在直联的，包括我们的APP，以及我们的后台，都是始终跟客户有紧密的连接，这个是我想跟传统燃油车的模式不一样的地方。我们是知道客户在哪里，交完车以后始终有连接，通过这些更好地去了解我们产品哪一些方面还需要去改善，怎么样更加知道用户对下一代的产品有什么需求，这是从市场销售方面跟传统汽车最不一样的地方。
孟为：我也想问一下冯总，其实我们做的高端的跑车，它的人群相对来讲是比较固定的，可能受众的范围相对小一点，我想知道我们在做这样一个百万级别的跑车转向电动化的过程当中，我们怎么样去读懂他们的需求，我们在比如品牌的传承，包括大家对于速度的喜爱过程当中和我们未来要面临的创新，包括智能化的这些创新之间，我们怎么样去做一个平衡？
冯擎锋：其实不用平衡，我们该坚守的我们永远会坚守，比如给用户带来驾驶的乐趣，驾驶的乐趣就体现在操控、加速、过弯等等，这个是我们永远坚守的，我们不用去，甚至不会妥协的，妥协都不会，更不用说去平衡了。
其实电动车的核心在于智能化，通过智能化的手段和方式，给用户在驾驶过程当中提供更多的方便、快乐，甚至于更好的驾驶，更加优越的驾驶，我们叫“赛道级”智能驾驶。其实我们提出“赛道级”智能驾驶不仅仅是因为我们生于赛道，更重要的是通过这样智能性的辅助让每一个人都能够成为赛车手一样，你哪怕没有开过赛车，上了赛道以后，通过我们这样的辅助，你就能够成为赛车手。
所以说我们坚持的永远坚持，不会妥协，需要有更多好的体验的我们去追求创新。
孟为：在这个创新过程您觉得最大的挑战来自哪里？
冯擎锋：挑战我相信大家都是共同面对的，因为不仅仅是对我而言是新的，对所有人来讲都是新的。
孟为：其实我们也需要不断地去尝试，不断地去跟用户沟通，未来能达成更好的目标。
冯擎锋：突破自己吧。
孟为：我想问一下卢总，您刚提了用户共创，大家提了我们产品是要满足消费者的需求，我也想问一个问题，您作为新实力，我们背后有很强的东风集团的背景在这个过程当中，我们如果想更好地去跟用户做沟通，去满足他们的需求，在这个过程当中可能会涉及到体制的变化和创新，包括组织流程上的变化，您能不能跟我们分享一下我们作为这样一个类似于从传统车企孵化出来的创新公司，我们是怎么样来做这些事情的？
卢放：刚才您讲我们有很强的东风的背景，因为东风是我们的母公司，从东风成立之初起，东风是1969年成立，东风成立之初东风就带有非常强的创新的基因和改变的基因。
为什么这么说呢？因为东风公司是中国人自主创造的第一个完全自主设计工厂的公司，完全自主设计车型的公司。东风集团本身它就是一个特别能够去包容创新或者是鼓励创新、支持创新的公司，支持自主、支持自立自强的公司，它有很强的基因和很强的精神带给了我们岚图。我们岚图也是不断在突破体制机制上的规则，叫突破也行，叫挑战也行，改变也行，可能改变更恰当一些。比如我们岚图内部要把传统车企的观念，从To B的观念改成To C的概念，在这里有几件事是我们要去做的。
首先我们的观念要改变，我们岚图的几千号人都要把自己从一个躲在经销商后面，躲在这个墙后面的工作机制改变成我们要直接去面向用户，直接去倾听用户的声音，直接去理解用户的需求，直接去看用户到底体验了什么，我们很多人思维观念要首先转变。
另外就是我们工作的方法方式要改变。这个工作方式方法的改变很大程度上要涉及到公司内部组织机构的改变，甚至业务流程上的改变，当然我们现在也在做一些突破性的尝试。
我在我们内部也在讲怎么样能够把整个公司面向用户？按照传统车企来讲，研发是躲在销售公司后面，生产制造也是躲在销售公司后面，我们销售公司又是躲在经销商后面，这一层层躲在后面就很难直接联系。现在我们通过什么样的手段和方法能够直接面对用户？这件事情我们内部也在尝试。刚才朱总也讲，我们可以通过APP也好，可以通过车本身去了解用户需求或者了解用户的喜好，包括APP我们可以有很多方式来去做，但这些只是表面上的工具而已。背后是我们的工作流程和工作的方式方法怎么改变，这件事情现在在岚图内部也正在做尝试，我们母公司也很支持我们来去做这样的创新性的尝试。
竞争&融合
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借一种能力
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（详见汽车商业评论杂志报道）
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