一、为什么要创新转型。中国经济进入调整期之后，农商银行粗放式经营已经不能适应经济调整期的商业竞争环境。现在已经进入了大数据时代，年轻客户对传统金融依赖性下降，典型的是第三方支付覆盖了大部分金融服务场景，大家消费结算时使用的不是银行卡而是手机，微信和支付宝成为小额线下消费的主流。手机银行的移动互联网的渗透率和体验方面，前十大手机银行的覆盖率加在一起，仅为支付宝的60%左右，月度活跃率低于支付宝的一半。
（一）消费模式的变化促使我们不得不创新转型。互联网巨头和传统行业巨头进入到金融领域，抢夺小额信贷、支付转账、消费金融、供应链金融、财富管理、证券交易等传统金融市场。到银行办理一笔10万的贷款大概需要1-3天，而现在互联网金融最慢1天，最快一分钟。商业银行的理财产品基本上年化收益率低于4%，并且需要5万以上起购，理财期限在6个月以上，4.5%年化利率的要三年。稳健的互联网理财产品，年化利率大多高于5%，100元起购，期限灵活，7天到90天不等。
（二）产品模式的变化促使我们不得不创新转型。大家可能都体验过线上金融的便利，一笔贷款发放，在成本上阿里公司可以做到6分钱，银行至少100块以上。看人均经济效益，商业银行人均净利润在60万-80万之间，阿里是172万，腾讯是115万。
（三）经营模式的变化促使我们不得不创新转型。可以看出，银行在效率、效益、产品、用户体验上都落后于互联网金融，创新和转型是我们必须要走的出路。
二、敢破敢立，守正创新。行业格局变化带来前所未有的挑战和机遇，日益严格的监管要求、不断成熟的技术变革、飞速转变的客户行为、不断涌现的新竞争者等外部环境变化，促使银行业态朝着客户获取碎片化、服务渠道网络化、产品运营整合化等趋势变化，这也对银行提出更高要求，比如场景化、个性化的客户服务，自动化、端到端的业务办理，灵活的、方便的数字渠道，强大的风控及定价能力，敏捷高效的管理及经营能力，统一的、开放式的客户管理等等。要发展必须变革，要变革就必须顺应时代创新，利用数字化转型重塑发展模式。
创新需要勇气，改革需要魄力，什么是魄力，不破不立，不要害怕打碎自己，不要疏于打破固定思维和行为习惯。就像新系统、新工具的运用，一开始总是磕磕绊绊，不顺手、不习惯的。在今天的时代下，必须敢于打破自己，立足“三破三立”促进思想解放：破除小富即安、小进则满的小农思想，树立富而思进的发展意识；破除狭隘保守、守土恋家的封闭思想，树立与时俱进的开放意识；破除因循守旧、安于现状的保守思想，树立敢想敢干的创新意识。同时，革故立新一定会伴随利益分配机制的打破，意味着优胜劣汰的全面升级，插科打谎、滥竽充数的空间会进一步缩小，必须要做到“三破三立”去努力适应形势带来的变化：破除小视野，树立开放意识；破除小算盘，树立实干意识；破除小格局、树立创新意识。
创新并不意味着丢掉一切，并不代表一味求新求快，放弃农信的传统优势，而是在坚持战略定位的基础上求变求生，厚德立责，革故立新。农商银行作为一家地方金融机构，始终要坚持以服务实体经济为己任，创新产品与服务，当好地方经济的“毛细血管”，将金融服务通向各行各业、千企万家，致力于成为地方的综合金融服务运营商，推动地方经济高质量发展。
国家“十四五”规划提出要稳妥发展金融科技，加快金融机构数字化转型。要以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。金融科技是大势所趋，农商银行要充分抓住这“窗口期”，否则将面临被边缘化的危险。数字化转型核心仍然是服务客户，实现业务增长。要创新和转型，仍然要以服务“三农”和小微企业为使命，抓住数字化转型这个最为确定的机遇，打造新的核心竞争力。
主要聚焦三个方向：一是能力升级，就是端到端数字体验提升业务效率。比如通过大数据和新技术引领客户精细化经营、建设大数据库、通过大数据平台工具实现标签组合和分析，提升决策效率等。二是流程变革，就是以客户为中心推动传统业务变革。比如通过大数据平台重塑触客渠道，实现智能营销和推荐，数据、模型和平台共同驱动交易精细化建设，大数据平台将分析结果嵌入流程，快速支持业务流程决策等。三是模式创新，深耕业务场景，数字化引领。比如以机器学习为手段衍生高维数据组合，提升信用卡欺诈效率，利用机器学习模型助力信用卡分期产品营销；基于互联网场景，推进大数据风控业务能力；基于交易数据深度挖掘后的差异化定价及全流程风控等等。
三、创新创什么？转型转什么？围绕农商银行转型升级和未来发展趋势，要把握零售银行时代的机遇和挑战。要坚守“服务三农、服务小微”的战略初心，坚持“做小做散”的战略定力，多渠道获得全方面的数据，通过外部银政、银企合作等方式获得外部数据，通过核心业务系统获得内部业务数据，通过系统应用沉淀各类管理数据，形成农商银行的数据资产，建设农商银行数字化转型建设体系，以客户差异、管理简约和团队赋能为核心建设内容，以数字资产为建设支撑，实现零售银行的转型目标，打造支持地方经济的排头兵银行、普惠金融的主力军银行、乡村振兴的主办银行。
（一）围绕客户差异，创新以客户为中心的全生命周期数字化建设
客户端的数字化建设就是围绕客户开展“获客、活客和留客”全生命周期的数字化建设，利用大数据对客户进行分级、画像和贴标签，实现对客户差异化的精准服务与营销。
一是数字化获客渠道建设。农商银行现有的营业网点、客户经理拜访、客户转介绍等传统获客渠道其实难于有效获得足够的客户。营业网点的人气也在逐步下降，很大一部分是一些民生服务类业务。有一句话说：“银行无处不在，就是不在网点。”业务要持续稳定发展，必须要有多维的获客渠道以更大范围地触达客户。因此，必须重视数字化的获客渠道建设，对传统的线下渠道进行数字化赋能，开创线上渠道，构建线上线下融合的获客渠道。未来，要以“方便客户、降低成本、提升效率”为原则，启动网点转型工程，重构网点功能定位和服务支撑体系，以科技金融支撑下的智慧服务体验全面革新传统金融网点，以硬件升级带动服务提升，以智能网点优化客户体验，实现渠道立体化、服务便捷化、配置最优化。线上获客方式具体包括：手机银行等自有APP获客，微信公众平台获客，包括服务号、订阅号，线上社交获客，主要是微信朋友圈、客户群等，还有场景嵌入式获客以及在移动互联网推送数字化广告等。可以利用现在微信公众号开发私域营销裂变系统，通过人人拥有的二维码进行全员营销，借助个人的微信朋友圈进行裂变，从关注公众号、实名认证到最后的业务转化。
二是数字化获客转化建设。主要就是利用科技手段建立分层分类的客户管理系统，围绕客户进行分类与画像，通过研发线上产品、创新服务场景和推进精准服务，实现客户的转化与业务提升。首先要借助大数据技术对客户进行360度的用户画像，对客户进行人口属性、行为、交易消费等全方位的特征分析，赋予社会属性、经济属性以及金融属性等方面的标签，实现对客户的分群、分层、分序、分格。结合农商银行的客户数据，利用逻辑回归、决策树等算法构建客户预测、客户流失等模型，实现差异化的服务策略、匹配精准的营销。标签越细化越有利于我们准确把握客户需求，构建客户流失预警等模型，并将画像与分析结果直接在客户经理移动端呈现，提高客户经理的服务与营销效能。要重视产品的线上化。通过前期多渠道获得的多维度客户数据，引入逻辑回归等机器学习算法建立信贷模型，实现在线申请、系统实时审批、纯信用到账快的一站式综合金融服务线上业务模式。目前湖南农信上线使用的福祥E贷系统已经具备一定基础，但还是半线上化，未来的目标是要打造全实时、全客群、多用途的纯线上普惠信贷，申请、放款全流程线上化，创造真正的业绩增长极。要创新服务场景。打造场景化的综合金融与生活服务平台，积极拓展客户日常生活中高频次、高黏性的服务场景，与社保、健康、财政、高院、高校、住建等机构合作，打造智慧社区、智慧医疗等应用场景，提供场景嵌入式服务，全方位满足客户需求，升级客户体验以提高客户转化效果。今后要进一步推进客户权益平台建设，针对性地围绕特定人群打造线上线下的服务场景，线下开展中老年人喜欢的各类活动，提高客户转化率。
三是数字化留客建设。通过信息科技手段来增强客户使用的便捷性以及客户权益，从而提高客户的黏性。要提高客户黏性需要借助高频的生活场景，就是在获客转化的服务场景上提高客户的使用内容与使用频次。一定要用好客户积分商城，进一步拓宽积分应用场景，整合客户积分和本行其他业务产品，以客户积分为媒介，联合辖内企业、商户及个人客户，共建以权益为核心的客户生态圈，形成“无边界”金融服务新业态。
（二）追求管理简约，创新以流程为驱动的管理数字化建设
中国人民银行早在2012年就提出了农商银行流程银行建设指导意见，时至今日许多农商银行仍停留在“制度流程化”的阶段。也就是说，农商银行如果不利用信息科技手段，流程银行就难于推行，以致经营管理低效。要按照“业务制度化、制度流程化、流程信息化、基于大数据的流程持续优化”的思路加速内部流程信息化的步伐，将纸面的流程变成系统自动运转的、可操作的流程，打通不同业务条线流程间瓶颈，真正实现流程一体化，大幅度来提高员工的工作效率，提升银行经营管理效率。
（三）突出团队赋能，创新以员工为根本的全职涯周期数字化建设
一是创新推动人力资源管理数字化建设。人力资源管理作为经营管理中的重要职能，同样需要通过数字化来提高人力资源管理工作效率。更重要的是，人力资源作为银行重要的“资产”，需要激活使用，成为边际效益递增的“资产”，而不是变成“沉没成本”。农商银行是比较特殊的一个金融机构，员工能进不能出的现状长期存在。因此，需要构建以员工为根本的全职业生涯周期的人力资源管理系统，实现人事档案电子化、人力工作流程信息化、员工行为积分化、人才资源可视化。同时，还需要进行人才盘点，借助员工大数据信息进行人才画像，实现人力资源动态管理并提高人岗匹配度。比如，在省联社人力资源系统基础上建立各农商银行自有的人力资源系统，将员工日常行为的测评模型系统化，整合员工各类档案信息，形成员工的大数据，并构建员工能力模型、岗位任职模型等，生成员工标签、成长轨迹和员工的积分雷达图等数字化应用结果，最终构建员工的全方位画像，实现员工的全职业生涯周期管理。
二是创新推动薪酬绩效数字化建设。薪酬与绩效系统能让农商银行的经营从战略分解到目标设定，从关键工作节点跟踪到目标任务的过程管理，从全方位的科学考核到结果的有效应用，从而形成完整的管理闭环。尽管有些农商银行在薪酬绩效改革方面进行了一些有益的尝试，但在薪酬与绩效管理方面还没有真正实现信息化，员工不能及时直观了解到自己的薪酬收入，绩效考核主观性强且缺乏过程监控，导致绩效考核“指挥棒”效果不突出，以及薪酬激励不能起到应有的作用。建立数字化的薪酬与绩效系统，就可以更加有效地围绕经营管理目标确定薪酬策略与模式，真正实现薪酬设计依据“岗位价值、能力价值和业绩价值”，来解决传统计算薪酬中在数据统计、绩效计价、薪酬扣减等问题，实现总行对支行“垂直考核+二次分配”相结合的精细化绩效薪酬模式。
三是创新推动人才管理数字化建设。人才管理同样需要数字化，依靠数字化技术及支持能力，创新数字化培养方式与组织管理模式，基于数据驱动与场景驱动，全方位重构和优化人才发展的运营模式，核心是打造知识库共享平台、员工自主学习平台。知识库平台建设可以沉淀农商银行内部的优秀的工作案例、管理规程，实现“个人知识公司化、隐性知识显性化”。在利用省联社“云学堂”的基础上，农商银行还可以在办公系统里嵌入自主学习平台，员工自主学习平台将员工学习积分制和分层分类学习进行系统固化，和岗位级别、绩效薪酬等适度挂钩，变“要我学”为“我要学”，解决员工有针对性的、灵活性的学习方式，通过直播、点播等形式激活全行员工分享与学习的积极性。
以上是农商银行未来创新转型的一些构想和方向，未来还有大量工作要去做。当然，创新转型不是一蹴而就，是一个漫长的过程，也一定会有试错，需要全系统干部和员工跟着省联社，各法人行的战略部署和规划，思维、观念上理解，执行、反馈上参与，一起推动系统建设、体系搭建贯彻实施。
