作者：湛广（老高电商管理学院院长）
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管理大师德鲁克，将管理分成三个层面：管理企业，管理员工，管理管理者。其中，管理者是公司最宝贵的人力资源，是事业的中坚力量。
从去年到今年，电商遭遇消费寒冬，大盘增速低于10%。在红海中肉搏，比拼谁的肌肉更发达。因此，电商下半场的决胜力量，在于中层的壮大。
NO.1
中层强大的公司业绩普遍好
老高电商管理学院近3年已经培训了5000多位电商老板，操盘了40多家过亿元的电商项目，从大量的案例中，我们发现一条基本规律：中高层健全和给力的公司，业绩都是持续增长的。
如果中层缺失，老板宝贵的时间将浪费于琐碎之中。比如，对于阿米巴小组的组长来说，职责上相当于独立核算的事业部的老大，但是在组织架构上，却没有类似于事业部的中层支撑，因此，组长只有30%的时间用于运营策略和推广，70%的时间都在协调各类杂事。这也是阿米巴模式普遍做不大的根本原因。
对于非阿米巴模式，对于20人以下的电商团队，如果没有中层支撑，老板只有20%的时间用来研究经营策略和打法，80%的时间都在处理和协调各类杂事。
对于20人以上的团队，如果没有中层支撑，随着盘子做大，老板会更忙更累，只有10%的时间思考经营策略、整合资源和建设团队，90%的时间在协调和处理各类杂事。
NO.2
强人老板同样会遇到天花板
在电商公司的初创期，都是由强人型老板拉动的。比如，老板亲自做直播、亲自做运营推广、亲自搞产品开发、亲自负责采购、亲自做人事行政……老板就像勤勤恳恳的老黄牛，卖力拉车奔跑。
一切看起来那么合理，实际上一般做到3000万以上，强人老板就明显感觉力不从心了。因为老板的时间和精力都是有限的。比如那些老板做主播卖货上瘾的公司，老板就是公司的天花板。
因此，这个时候，老板应该意识到：必须组建职能部门，搭建中层班子，逐步授权管理，由老牛拉车变成中层驱动。中层或管理层驱动，没有天花板，这是公司实现基业长青的保证。
NO.3
中高层需要配置多少人？
我们研究大量的头部商家案例，发现了一个规律：中层和高层人数（包含P序列中高级人才）占比在15%~20%之间，是一个合理的水平。
其实也很好理解：假设某电商公司有100人，拥有运营、客服、视觉、企划、产品、采购、仓储、直播、私域、人事、财务等众多职能部门，如果运营还有一部、二部、三部；客服还有售前部和售后部等，这样就包括10多个一级和二级部门。如果主管级以上可能还有经理和总监，在加上老板本人，那么管理层总人数就达到15~20人了。
当然，管理层不是一夜之间建成的，是随着业务发展逐步建设的。简单地说，业务与组织相匹配，做一个亿的目标，就配置一个亿的组织，不能高配，也不能低配。
NO.4
中高层需要多少人力成本？
首先，我们需要强调一点：科学合理配置中高层人才，不是成本，而是资产！不要只看到中高层人才会增加人力成本，而要看中高层人才带来更高的价值。自古以来，在人才的投入上，从来没有亏本的生意。
第二，可以通过总薪酬/总营收的占比，来控制人力成本。对于一线城市的头部电商来说，在中高层建制完整的情况下，员工总薪酬/总营收占比大约10%，净利润/总营收占比大约10%，推广费用/总营收占比大约10%，这是一个比较健康的水平。
对于二三线城市来说，薪酬占比就可能低到5%，三四城市甚至更低，低至2.5%~3%的都有。
所以，电商只要度过了生存期，就不要过于纠结人力成本问题。一个大将之材，顶得上10个小白！他/她给公司带来的净利润增长，远远超过他个人的薪酬，怎么算都是划算的。
NO.5
如何招聘头部人才？
招聘头部人才，是打造强大管理层的前提。必须把好入口，宁缺毋滥。招聘头部人才是一个技术活，后面会写一篇专题文章阐述。本文只讲最基本的方法论：钓鱼要去大鱼集中的地方，招聘要跟本地人才市场的头部薪酬接轨。
举个例子：杭州运营经理，90分位的薪酬是30万，75分位是23.2万，50分位是17.6万。假设某公司要招聘一名运营主管，需要头部人才，那么应当开出的薪酬应该在23.2~30万之间。若取值为24万，那么有三种方案：
方案1：岗位工资1.5万+绩效考核0.5万+少量提成或年终奖=头部人才
方案2：岗位工资1万+许诺预计提成1万=腰部人才
方案3：岗位工资0.5万+许诺预计提成1.5万=腿部人才
如果采用方案1，不增加人力成本的前提下，只是改变了薪酬结构，可以招聘到头部人才。人才属于劳动力商品，本身就是有公平合理的价格的。头部人才，就应该给头部的价格；如果用腿部的价格，头部人才是不可能投简历的。不用钓大鱼的饵，怎么钓到大鱼？
NO.6
中层培养：
结果重要，过程更重要
对于主管和经理层来说，老板要盯过程，而不是只看结果。对于总监级，就不管过程，只看结果。电商中小企业，更多的管理层都是中层，有总监的公司是少数。
对于中层的成长和培养，老板要管哪些？定打法、设目标、做计划、盯节点、做复盘，最后还有一个绩效考核。
对于总监层，就不会这么麻烦了。总监就是一个业务单元的老大，统领一个事业部或职能中心，他同样要培养中层，培养人才梯队，盯过程，盯结果。老板不用管他们内部事务，直接要结果即可。
NO.7
如何留住与激励管理层
要留住管理层和头部人才，关键是做好管理层的激励，不是只发钱就能解决问题的，人性是复杂，需求是多层次、多维度的，任何“一招鲜吃遍天”的想法都是错误的。
现代企业制度下，科学的激励，应该采用近期激励、中期激励和远期激励相结合。
近期激励包括：目标激励、薪酬激励、绩效奖金或提成等。中期激励包括：职级晋升、人才梯队等。远期激励包括：愿景文化、战略规划、股权激励、合伙人等。 由于篇幅有限，不能一一展开。
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