今天这篇介绍Amazon的组织协作机制，从整体的角度来理解Amazon是如何提升组织效率的。

组织架构基础

开始之前，先简单介绍一些管理学中组织架构相关的基础知识，方便理解后面的内容。

通常，一个组织从小到大的过程中，组织架构会经历三种形态。

（1）直线职能制组织

这种架构下，每个部门是一种职能，老板统一协调指挥各个部门。

比如典型的互联网创业公司架构：研发部、产品部、运营部、职能部。每个部门一个负责人，负责人直接向老板汇报。

这种组织架构比较适合小公司。大公司用这种架构，老板会成为瓶颈。

（2）事业部制组织。

事业部组织又可分成区域事业部、产品事业部、客户事业部。

区域事业部组织是按区域划分事业部，比如华南区事业部、华东区事业部等。

产品事业部组织是按产品划分事业部，比如苹果公司，可以分成手机产品事业部、平板产品事业部等。

客户事业部是按客户大小划分事业部，比如可以分大客户事业部、中小客户事业部。

这种组织架构比较适合有一定规模的公司，每个事业部有事业部负责人，统筹协调事业部内的工作。事业部负责人向老板汇报。老板负责全局。

（3）矩阵式组织

矩阵式组织是结合了直线职能制和事业部制的组织。分为实、虚两条线，实线为职能部门，虚线为事业部。

矩阵式组织的出现是为了解决事业部制中资源冗余、重复造轮子的问题。

矩阵式组织，既有直接职能制的优点，同一职能的人能够一起相互交流、学习，沉淀专业领域知识。

矩阵式组织，也有事业部制的优点，同一个事业部的人都为同一个业务负责，大家荣辱与共。

这种组织架构适合大型组织，而且在组织目标设计和考核上都有一定的要求。实线、虚线的考核的目标，权重占比都要设置合理，才能发挥威力。

Amazon遇到的问题

随着业务发展，公司人数增加，部门层级变多，组织协作的效率越来越低。

一种说法是，组织协作的难度，随着组织人数的增加，呈指数级上升。

Amazon通过《我们应该向Amazon学些什么（二）》中介绍的种种机制，产生了大量新的、好的想法。但要将这些想法最终落地成产品，并快速把产品推给用户使用，Amazon遇到了难题 — 组织中依赖度太高，协调难度很大，执行效率不高。

在提升组织效率的过程中，Amazon主要的尝试有三种机制：新计划启动(NPI)、两个披萨(Two-Pizza)组织和独立单线程(Single-Threaded)组织。

NPI 机制

NPI机制的目的，是通过对众多优质的想法进行评估和排序，决定哪些项目先做。

NPI的流程是这样的：

每个季度，团队提交自己认为最值得实施、需要其他团队资源的计划。

所有的NPI申请，都要接受审查小组的筛查。

接下来，人数更少的NPI核心小组会对计划资源和回报估算进行校准，然后决定启动哪些计划。

通过NPI审核的项目会在接下来被启动，而没通过审核的团队，则需要加入通过审核的项目组去配合他们做项目。

这种机制存在两个问题：

一是它本质上还是一种“中央集权制”，对“中央”的能力要求非常高，“中央”很容易成为瓶颈。

二是不同团队之间的竞争很激烈，没有通过NPI的团队的士气很容易受打击。

NPI机制是Amazon在早期提升组织协作效率过程中的一种尝试，因其存在的种种问题，后面慢慢不再采用了。

Two-Pizza 组织

为了提升组织效率，还需要进一步尝试新的办法。

通过进一步探索，Amazon给出新的思路是，要提升效率，关键是解决组织依赖问题。

解决组织依赖问题的方法，不是寻求新的、更好的办法管理依赖，而是想办法彻底消除依赖。

Amazon的设备业务负责人戴夫·林普（Dave Limp）总结得很精妙：“创新失败的最佳方式，是让创新成为某人的兼职工作。”

为了消除依赖，Amazon内部主张每个团队应该独立负责一块业务。

这样的团队：他们拥有清晰的目标；他们的所有权边界非常清晰；他们对用于衡量各项进展的指标达成高度共识。

为了进一步提升效率，Amazon还严格控制这样的团队的大小，因为，人越多组织内部需要的协调也会越多，效率会随之下降。

Amazon将每个团队的大小控制在两个披萨可以喂饱的人数以内，大约是10人左右。

这就是Amazon著名的两个披萨团队(Two-Pizza Team)的由来。

每一个Two-Pizza团队，都是一个独立作战单元，他们都知道自己为什么而战，他们都荣辱与共。

知道为什么而战的士兵，是不可战胜的。这样的组织形态，在一定程度上解决了组织依赖的问题，极大地提升了组织创新落地的效率。

Two-Pizza团队的出现，背后的逻辑，有点像是企业从小到大的过程中，从直线职能制组织，向事业部组织的转型。

Single-Threaded 组织

Two-Pizza团队因为要独立负责一块业务，因此团队成员就必须有各种职能，产品、开发、运营、市场等。

这样的团队就要求其管理者是一个多面手，有比较强综合素质，才能管理好这样的团队。

Amazon遇到了新问题，综合素质强的管理者的数量，跟不上业务发展的速度。

要解决这个问题，就得从组织层面入手，消除对全能型管理者的依赖。

最终，Amazon给出的解决方案是，独立单线程(Single-Threaded)组织。

Single-Threaded组织，有这样一些特征：

首先，突破人数限制，人数不是效率的关键，关键是依赖关系。

其次，每个组织享有独立性，只做自己负责的事，不做其他任何事。

再次，组织形态是矩阵式组织，实线为职能线，虚线为业务线。

采用了矩阵式组织，职能线领导有专业能力，业务线领导主要的能力要求就是管理业务的能力了。很好地解决了对全能型领导过度依赖的问题。

矩阵式组织，正如前文所说，既有直线职能制专业性强的优势，也有事业部制目标单一的好处。

Single-Threaded组织，就是矩阵式组织在Amazon的落地形态。这种组织形态成功落地的核心在目标与绩效管理上。

这样的组织中，业务线负责人为所在业务线的业务目标负责，所有职能线负责人共同为所有业务目标负责。每个员工的绩效考核权重，虚线业务线为主，实线职能线为辅。

良好的组织形态，辅以科学的目标与绩效管理，才能真正发挥出其威力。

回过头来再看Amazon组织形态的变化过程，大致上也是一个从直线职能制组织，到事业部制组织，再到矩阵式组织的过程。