华为的管理进步，正如郭平说的，要立足在项目管理进步的基础上，要好好培养及选拔项目管理的8大员，建立起成熟的程序、庞大的优质管理队伍。我们要以战略预备队的方式，建立起项目管理的干部、专家资源池，要通过人员循环流动任职的方式，把先进的方法、高效的能力，传递到代表处去。要善于发现“金种子”，并让他们到各地去开花。这些变革都是各级组织发挥价值创造的机会，也是培养干部、识别干部的实践基地。
——任正非
前华为副总裁李一男，某一次给任正非写了一个报告，他在报告中建议高层领导一年一换，这样就不容易形成个人权力圈，不容易造成公司发展整体不平衡。任正非觉得这个建议非常好，于是决定立刻在公司内部进行推广。
不过，这种岗位轮换的制度并不是华为的专利，实际上，早在多年前，IBM公司就实行了一种名为“2-2-3”的岗位轮换制度，IBM公司规定一名员工如果在一个职位上工作2年，而且上一年的绩效考核是2（即良好）以上，那么在他用3个月时间处理完在原职位所遗留的事务之后，就可以申请调换岗位。这种制度确保了IBM内部人才的快速流动，也激活了企业内部的潜力与活力。
不仅如此，像德国西门子公司、瑞典爱立信公司、美国柯达公司也都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的岗位轮换，它们都曾依靠这种轮换制度来保持旺盛的生命力和竞争力。
在学习和借鉴了西方企业先进的制度之后，任正非在一次内部谈话中说道：“我们有一个原则，高中级主管要进行岗位轮换。有个副总裁给公司写了一个报告，建议高层领导应一年一换，不然容易形成个人权力圈，造成公司发展整个不平衡。我们主张没有周边工作经验的人不能当主管，没有基层工作经验的人不能当科长。我们对基层操作人员实行相对固定的政策，提倡‘爱一行、干一行，干一行、专一行’。
干部轮换有两种：一是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员。如果没有相关经验，他就不能叫资深，使他们朝这个方向努力。二是岗位轮换，让高级干部的职务发生变动，既有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，又有利于优秀干部快速成长。”
在这里，任正非明确规定，中高级干部必须强制轮换。因为职位越高的管理阶层，越容易对企业发展造成大的影响。经过多年的发展，任正非发现华为内部一些积习很深，某些干部在部门内形成了利益团体，形成了职位和权力的垄断。另外过于稳定的岗位也让很多干部出现了消极怠工、故步自封的倾向，这些很容易对企业的发展造成不良影响。
任正非曾经将内部出现的封闭、拖沓现象称为淤泥，华为就像一条大河一样，只有保持快速流动的状态，才能将泥沙冲洗得干干净净，一旦速度变慢，那么泥沙就会慢慢堆积起来，直到有一天，整条河再也流不动了。在他看来，华为公司总有一天也会充满淤泥的，那时候华为就会走向死亡，因此他非常警惕地告诉所有华为人：“为了使我们的淤泥永远不会产生，华为公司在管理中不会产生一个沉淀层，华为公司要加强内部劳动力市场的循环和流动，在考核评价中确定对人的价值评价……华为公司一定要有一种制度化的程序来保证这个企业不会产生一个沉淀层，不能让水流缓了以后，岸边都是淤泥。这不是靠领导人，靠一个人领导一个人，然后一个人盯一个人能够解决的。如果我们不加强干部的考核、评价和循环流动的体系，公司总有一天谁都愿意留在有空调的房间里，享受舒舒服服的日子，谁都不愿意去艰苦奋斗，那么我们这个公司就死定了。我们至少在二三十年内保持一定比例的速度发展，不能降低这个速度，一旦降低速度发展，我们内部就没有机会了。那你只能在那儿等着，等20年也没有机会。”
换岗的目的就是为了在公司内部建立一个比较活跃的劳动力市场，从而促进人才的合理流动，实现人力资源的合理配置，激活潜力。比如换岗会带来经验上的交流与传播，实现信息与经验的共享；换岗会避免结成利益群体，破除权力和职位的垄断，给大家创造一个相对公平的晋升环境；换岗实际上也是一个新的学习机会，每一次换岗，都会为相关人员学习新的知识和技能创造条件；换岗使得每一个人都变得更加灵活，也使得每一个人都变得并非不可或缺。有人戏称华为是最稳定的公司，无论谁离开公司，无论公司里少了谁，都不会造成太大的影响，其他人可以立即补充上来。
在华为公司，很多干部都经历过岗位轮换，最具代表性的可能就是华为前执行副总裁毛生江。自从1992年进入华为之后，毛生江在华为13年的职业生涯中，一共在8个部门工作过，个人的职位也随之变动了8次，他曾先后担任华为研发部经理、生产部总经理、终端事业部总经理、华为电气副总裁、华为山东分公司总经理、华为市场部副总裁、华为国际营销部副总裁、华为高级副总裁等一系列职务。很多人对于这样的经历感到不可思议，但在华为内部，有很多类似于毛生江这样的人，也正是因为拥有很多这样的干部，华为内部的循环变得更加顺畅。
不过，华为的干部换岗并不是盲目的、随意的，而是遵循一定的原则和规律，毕竟每年出现大量的人事横向流动，会加重人事部门的负担，并给业务部门的工作造成一定的影响。在一般情况下，干部所换的多是一些和自己工作相关的岗位，他们擅长去做这类工作，这样干部可以发挥自己的优势；要考虑岗位的实际需要和换岗人员实际能力；岗位轮换的时间周期必须科学合理。另外，换岗也必须坚持自主自愿的原则，在这一方面，华为始终做得比较到位，因此成效显著。
