我们时而会听到有些主管在言谈间会说:「我今年帮公司赚了多少钱！」「今年我达到怎样的营收成果……」。无庸置疑，这些成果都是他去达成的；但是如何衡量其绩效贡献，就必须有更深入的解析。
除了新创部门真的是「无中生有」之外，否则不论是企业或部门，都是经过长时间逐步建立的，本身都已经具备某种程度的基础；从而，被指派去担任主管者，其主要职责可以区分为「维护」、「延展」与「开创」三个层次。
「维护」，就是将部门既有的营销状况维持住。对营销主管而言，随着时空环境的变化，有些产品、市场会萎缩更甚至消失，但也会有无缝接轨替代的产品或市场产生，但至少要能维持住既有的市场份额，这是主管的「维护职责」。对功能营运主管而言，则是要维持既有营运的质量、效率、成本与稳定度。
「延展」，就是针对产业发展所延伸出来的新产品、新市场，主管能亦步亦趋的跟上产业的脚步而延展；或是，将企业、部门既有的市场份额扩大，这都是「延展职责」。功能营运部门的延展职责，则是要能提高质量效率、降低成本。
「开创」，就是新开拓原先没有的产品类别或新的市埸……，也就是开创出新的业务，使企业能跨出既有领域，扩大事业的版图。功能营运部门的开创职责，则是要能提升扩展功能角色，创新功能价值，能直接、间接提升公司的营销竞争力。
「维护」是守成的绩效；
「延展」是跟进的绩效，
「开创」是创新的绩效；
三个不同的职责层次所展现的主管能力、投入度与绩效价值，是有很大的差别。当然，在竞争激烈的环境里，即便是「维护」层次的主管角色，也是一项不可轻忽的工作。
另外，去年所延展或开创的成果，就成为今年的「维护」项目；而今年则有新的目标要再延展、要再开创。而不论是维护、延展、开创，每年的绩效都是透由当年度的薪奖，去适切回馈主管对组织的贡献。所以，我们可以更精准的描绘：企业今天的绩效成果，是历年的主管领导着同仁所积累建立的；而现任主管秉承前人（包括自己）的建树，持续担当维护、延展之角色，并发挥自己的开创力，创造扩大企业更大的版图。
所以，我们看一个主管的年度绩效或营收获利，就要看多少是来自维护？维护状况如何？多少是来自延展？多少是来自开创？来决定该年度真正总体绩效贡献！
