任正非说“活下来”是主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，要将“寒气”传递给每个人。
董明珠说行业没有寒冬，只有企业有寒冬。言下之意，格力有信心活得很好。
华为在通信设备行业世界第一，格力在空调行业国内第一，视角和格局的确有差距。
任正非的“寒气”立刻成为企业争相引用的金句，然而董明珠提到了企业寒冬，很多人并没有深究行业寒冬和企业寒冬的不同。
任正非
先说一下观点：
1、如果是行业寒冬，则所有企业概莫能外，只能选择收缩发展，等待寒冬过去。
2、如果是长期不可逆的行业寒冬，企业只能选择转型，发展新的行业。
3、如果企业遭遇了寒冬，而行业并未进入寒冬，则应从自身找问题。
行业寒冬有三种情形
既然是寒冬，那就不是短暂的一段时间，至少要是2-3年甚至更长的时间。
寒冬
1、受环境影响长时间不景气。活下来是首要追求，企业普遍会采取收缩战略，减少规模，缩减资金支出，以维持企业的基本运营。有些企业在看到行业好转的曙光后，会开始加大投入，实行扩张战略，抢在竞争对手前面抢占市场份额。但时机不好掌握，扩张早了，有可能还没等到行业转机，企业就资金链断裂了。
养猪业就是如此，国内的“养猪第一股”雏鹰农牧于2010年在中小板上市，独创了农户散养的“雏鹰模式”，2015年市值达到近300亿元。接下来就进入了一个周期，2016年行业形势大好，雏鹰靠自己的模式获得了更大发展，营收超过60亿元，净利润超过8亿元。接下来整个行业开始下行，公司现金流越来越紧张，到了2018年爆发非洲猪瘟，当年亏损高达30亿元。2019年雏鹰的股价雪崩，8月份被要求退市。
2、受政策、技术、市场等影响进入长期永久性衰退。由于衰退期很长，很多企业会慢慢变得麻木，甚至还会变得乐观，结果误判形势。这种下行性衰退是不可逆转的，但要说服自己认清形势又很难，毕竟多数企业都会高度依赖以往的成功经验、以往的业务模式。在这样的行业趋势下，企业只有唯一的选择——转型。
自从电商崛起，线下零售就处于持续衰退，不是寒冬的问题，而是从赤道整体迁移到了南极。餐饮受新冠影响巨大，尽管是刚需，也谈不上不可逆的衰退，但的确是遭遇了长期的寒冬。还有家电连锁，国美吞并了大中、永乐，苏宁又赢了“美苏大战”，结果他们都不敌线上对线下的替代。苏宁很早就开始尝试线上转型，但线下的巨量规模令其难以割舍，因此仍然高度依赖线下业务，甚至于很多人还寄希望于线下业务的回暖，最终没能革自己的命，被行业给革了命。
3、行业被替代，快速萎缩甚至消失。如果说上一种情形下，企业还有时间进行应对，那么如果遇到这种情形，企业只能是欲哭无泪了，尽快止损才是正道。科技进步往往会引发这样的行业替代，比如内燃机对蒸汽机的替代，数码相机对胶卷相机的替代，数字打印机对机械打字机的替代，智能手机对功能机的替代，等等。企业选择科技路线，原本是为了收获创新的红利，却很难保持技术的领先，自己擅长的领域很容易被替代，所以科技型企业相对容易死掉。未雨绸缪，提前布局新领域，是唯一的解决办法。
昨天看了部老片《野性的呼唤》，主角是一条极通人性的狗，它被卖给了邮政公司的送信小队，做起了雪橇狗。送信小队历经种种艰辛，准时将信件送达各个小镇，深受大家的欢迎。然而通了火车后，不再需要用狗拉雪橇的方式送信了，于是送信小队就彻底消失了。
很多企业认为自己很了解所在的行业，但其实了解的只是业务，而缺少对行业周期、潜在替代风险这些因素的理解和洞察。
华为是一家世界级的企业，任正非思考的是全球局势的影响。而格力只是一家以国内市场为主的企业（海外业务仅占10%出头），而且空调收入占比高达70%，董明珠看到的只是国内空调行业。
不过就算只看国内空调行业，零售额在2018年到达高点2000亿元，之后就逐年下降，2021年只剩1500亿元；再看空调产量，在2018年达到2亿台，之后几年几乎持平；可见行业的确是遭遇了天花板。美的说行业要面临三年的寒冬，格力偏不信，董小姐说市场上有6亿台使用满10年的格力空调，这就是潜在的巨大市场。且不说这些旧空调是否很快就会更新，就算逐步更新，也未必都是换成格力的吧？
行业整体到了天花板，不是说靠自己努力就能改变的，除非在其他行业获得突破。
企业如何应对行业寒冬
行业寒冬对谁的影响更大呢？很多人觉得大企业实力雄厚，抗市场风险能力应该更强，所以肯定是小企业最先扛不住。
抵抗寒冬
其实未必如此。抵抗行业寒冬的能力的大小，与企业规模没有必然关系，而是跟企业发展的健康程度有关，包括三个方面：
一是客户是否分散，不过于依赖大客户；二是业务周转，一般来说周转快的企业更健康，周转慢则容易引起库存积压、应收账款、烂尾订单；三是现金流，现金越充足的企业才越容易应对危机，在规模扩张中因资金链断裂而死掉的企业，并不在少数。
当然哪怕企业发展再健康，在行业寒冬面前，也只能是延缓企业寒冬的到来。真要避免企业寒冬，就只能靠转型，即颠覆原有的企业发展模式。企业转型能否成功，取决于三种能力：
1、业务掉头能力。指的是业务上能否快速做出调整，比如采用新的业务模式，或者选择新的市场，或者干脆连业务也完全变掉。
很多企业之所以能够做大，是因为抓住了市场机会，将自己的竞争力转化成了规模，但并不一定就代表业务不存在隐患。换句话说，市场形势好掩盖了业务隐患。因此，无法从业务的当前状态判断出业务掉头能力。
格力从1997年成形的经销商模式一直沿用至今，近年来为了拓展销售渠道而加大布局直播带货，却刺激了经销商。近期河北经销商倒戈做了飞利浦，暴露出了严重隐患。格力能快速改变经销商模式吗？显然不能。所以如果越来越多的经销商反水，或者就算经销商保持稳定，但空调市场陡然下降，而格力仍然过于依赖空调业务，则一定会遭遇凛冽的寒冬！
2、战略应变能力。这首先跟企业的决策机制有关，总会有人能看到行业危机，但有没有高度重视，进而上升到战略层面进行调整，靠的是决策。其次是业务创新或新领域布局，企业只有对传统优势以外的领域有深刻的理解，才谈得上转型，否则只能是浅尝辄止或者铩羽而归。这种创新或布局，对于坚定战略调整意义重大。
很多企业没有系统的战略规划，纯粹靠创始人的“直觉”，包括很多大企业也是如此。如果企业有职业经理人团队能将业务撑起来，创始人能够适当从业务中脱身，并且能够长年坚持知识更新、系统学习，企业是可以寄希望于创始人的战略眼光的。如果做不到的话，就很不靠谱。
有些企业表面上很重视新领域的拓展，成立了战略部门或多个新业务团队，做了很多业务创新的尝试。这里面有两个误区：一是行业研究，投资机构的行业研究是能带来效用的，因为他可以找行业内的优质资源，但一家企业很难在一个新的领域获得优质资源，很难在实践中快速判断新领域究竟是否适合。二是新业务探索，既然是全新探索，应该调集能力最强的人，至少需要具备从零到一的初创能力，但事实上多数企业很难做到，相当于用“中马”去跟其他企业的“好马”比赛，得出的结论自然也不客观，却决定了整个企业的未来方向选择。
3、组织变革能力。假设企业很有战略眼光，下定决心要进行变革，是否就能成功呢？还要看对战略的执行能力，除去资金、业务模式设计、客户开发等，最重要的就是组织变革能力。
大家对组织结构应该不陌生，企业设置了哪些部门、岗位，上下级关系是什么，这就是组织结构，用于保证业务运作和企业发展。
组织变革是什么呢？一是探索，发现可行的方向及方法；二是新业务提升，组建团队将新业务做大规模；三是意识改变，让更多人认可新业务并参与其中；四是重心迁移，将资源、人力、发展目标的重心调整到新业务上；五是组织重组，或者让新老业务紧密联动，或者保持新老业务的独立性，让组织结构更适应新业务的发展。
可以看到，组织变革对企业来说有很多巨大挑战，很多企业就是死在了组织变革的路上。如果不进行组织变革呢？战略应变得不到落实，也不是说企业就一定会死，只不过优秀的企业无法保持优秀，或者平庸的企业无法成为优秀企业。
不要动不动就说行业寒冬
其实就算是行业寒冬到来，也不可能立刻就发生整体衰退，局部仍然有可以发展的市场空间。多数企业并没有那么大的规模，完全可以在这些局部空间中生存。
更何况很多情况下，所谓的行业寒冬都是暂时性的。比如房地产中介，去年限购政策空前严格，银行放贷周期也很长，贷款利率还高，严重压制了购房需求，对中介业务影响很大，不少中介选择离职。今年爆发疫情后，几乎所有人对房地产中介更加悲观。却没想到疫情封闭刺激了租房需求，接着贷款利率不断下调，多地降低二套房首付比例，中央强调“保交楼”，这个行业又活跃起来。
有个经典的管理笑话，说的是一家企业海外业务的业绩严重下滑，召开业务复盘会。所有部门都试图推卸责任，到了销售部门，部门负责人提到了欧洲一座火山爆发，影响了市场需求。于是所有部门都释然，终于找到了根本原因，自己不用想办法甩锅了。
尽管是个笑话，但代表了很多人的心理——不愿意面对问题，希望找到一个外部的替死鬼，来开脱自己的不作为。行业寒冬就是这样的替死鬼。
华为是一家世界级的企业，在通信设备领域高居世界第一（2021年全球市场份额28.7%，排名第二的爱立信只有15%，海外市场则略低于爱立信和诺基亚），面临的是各种非市场因素的打压，以及全球经济衰退。华为的营收从2020年的近9000亿元，大幅下降到2021年的6000多亿元。
华为历年营收
顺便简单提一下，全球经济衰退由四个主要因素所造成：一是主要经济体走向封闭（比如贸易保护更频繁更广泛），二是东西方对抗引发的新的经济格局的建立（比如多币种结算、核心资源供应等），三是跨国企业受政治影响减少投资（所以中央要提“外企敢投”），四是资本市场活跃度下降。这些因素导致市场和供应链面临大的调整，从而严重并长期影响国际化企业的业务格局。
然而国内绝大多数企业并不会面临像华为这样大的挑战，实在没有必要过于夸大行业寒冬。而且华为也并非整体收缩，收缩的只是所谓边缘业务，至少在两个领域加大了发展力度，一是新能源汽车、医疗、矿业等行业应用（从通信向应用渗透），二是鸿蒙系统及应用（包括个人和企业）。因此尽管华为营收大幅下降，但因此就判断华为遭遇企业寒冬，则似乎为时尚早。
企业固然要盯着外部，因为要洞察行业走势、发现行业机会、更深刻地了解客户需求，但也要更多地向内看，多找找自身问题。如果只是企业寒冬，那就完全可以通过自身努力去渡过，但前提是不要甩锅给行业寒冬。
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